說起企業創新，站在消費者的角度，人們就會想起新產品、新服務，或者原有產品的新性能，低價格，而站在企業的角度，人們常會想起創新精神、創新思想、創新項目和行動。顯然，沒有企業的創新就不會有消費者對新產品或新性能的消費與感受！創新是消費、潛在消費需求與創新項目及創新行動的互動！
但是，很多企業對創新及創新的重要性並沒有清晰的認識，創新的目的也常是比較模糊，並且常把內部創新和外部創新搞混，6Sigma思想在創新方面的深刻內涵將帶給我們企業創新方面新的視角、新的思考方式和新的實現方式！這主要體現在6Sigma與企業創新方面的三大契合。
6Sigma與企業創新在理念上的契合
美國質量協會ASQ在一份對未來研究的報告中得出結論：“最大的偏差就是低估‘變化的增速’。”瞬息萬變的外部環境（經濟環境、市場環境、採購環境等）常常令企業措手不及，原有的戰略、原有流程一年前還非常賺錢，而現在可能不賺錢了，利潤的實績曲線與計劃或目標曲線的偏差，實績曲線與理想利潤曲線的偏差，是不是我們要改善的對象呢？常規的做法是年初將利潤的CTQ—Y（BigY）分解成技術上的CTQ-Y，然後再分解到各部門直到各帶級人員，並定期和不定期地實施差異分析與對策，這種機制的弊端是企業經營對外部環境的敏感性不足，容易出現創新跟不上戰略，戰略跟不上形勢的局面，比如柯達差點失去數碼相機市場就是一例。
而6Sigma關注外部客戶和關注內部客戶的理念與做法，能讓企業大大提高對環境的敏感性和應對能力，6Sigma推進部門是企業的VOC／VOB分析管理部門，同時也是企業的危機探測部門，及時根據環境對企業的戰略做出調整，及時安排企業的內部創新項目與外部創新項目，以應對企業外部環境的變化，企業的創新能動度會得到很大的提高。
現在很多企業處於6Sigma的初推階段，大部分項目都侷限在內部創新方面，如降低成本、提高流程直通率等，雖然一定程度上可以體現到產品上，讓市場感受到，但主要是被動型，而在新產品、新服務的策劃、開發方面，6Sigma還要付出相當大的努力，且還不能簡單地去歸結到DFSS.這種6Sigma對企業創新能動度的提高，雖然本質上能找到契合，但系統上還需要作深入全面的開發，而且企業家也需要形成一種正確的態度和習慣。
6Sigma與企業創新在系統方面的契合
目標方面，企業的創新目標全部由6Sigma目標來設定，這其中包括內部創新目標和外部創新目標，同時在項目的佈局方面充分體現，不能只注重短期效益，而忽視長期效益目標與項目，同時要把握好各個層面和各個側面目標的協調性、有形目標與無形目標的兼顧性。
隊伍方面，內部創新隊伍以技術／業務主管類帶級人員為主，而外部創新則盡力安排為FBB帶領下的專職團隊。筆者曾提出的“工作三元論”可對之提供較好的支持，促進員工，尤其是帶級人員以不斷戰勝自我的精神和飽滿的激情實現創新。另外，提高6Sigma實施人員對風險的正確認識能力、承受能力和化解風險的能力，是提高6Sigma項目的創新性和成功率的一個重要保障，尤其是外部創新項目。
運營方面，6Sigma創新在推進運營上，要形成多元化的局面，根據不同的創新應用不同的方法與形式，如成本革新方面，三星有小社長制，而海爾有SBU，但它們的6Sigma思想與方法的應用都還需加強，還有品質革新方面的品質經營、市場營銷、組織文化等方面，現在均要以6Sigma思想為導向，實施企業的6Sigma創新，當然在這當中，6Sigma的真正定位，還是客戶、流程、數據、對完美的追求，以及無界限合作等等，要強調的是這客戶一定包括企業的股東，股東是我們重要的客戶，如果6Sigma推進忽略了這個客戶的經濟利益和戰略利益以及這二者的協調性，那就會削弱它對經營的貢獻，而6Sigma在推進無界限合作方面，當前幾乎是一個很大的空白。
在加速企業創新方面，雖然6Sigma的群策群力（Workout）是一個很好的方法，但在企業創新上應用得還普遍的不充分，內部創新項目的擴散方面在方法論上也需要強化，外部項目用6Sigma方法也不足，DFSS神秘化，複雜化等等，3M公司根據員工新創意而產生新的業務部門制度是加速項目進程的一種有力的新方法嘗試，這比較適合一些較大的自主創新項目。
評價與激勵方面，一是要制訂合理的指標，進行正確、及時的評價，二是內部創新與外部創新項目要區別對待，外部創新項目的收益週期常會長於內部項目，如果評價也用內部項目這套機制，顯然是不合適的。
6Sigma與企業創新在實現方式上的契合
創新項目和6Sigma項目完全可以等同，從類別上分，有產品創新6Sigma項目、技術創新6Sigma項目、品質創新6Sigma項目、營銷創新6Sigma項目等，以促使企業進行高度有價值的企業革新活動，這些類別的項目又可分為內部創新型項目和外部創新型項目，推進思路則按照6Sigma項目的推進思路，當前，項目推進方面有重內部輕外部的現象，而外部創新項目現在還存在很大的方法論空間需要填補，創新理論的豐富內涵可以用來補充6Sigma在這方面的不足，而6Sigma的方法論與思想與之可相得益彰。華為、海爾等是比較典型的以創新驅動的企業，尤其是外部創新。其實，6Sigma也只有在外部創新方面大展身手，才能更加顯示出6sigma的本色，才能讓企業更加青睞，才能更深入地走進企業主的心靈。
有一位企業創新方面的專家說過：“項目＝生活”，雖然一看起來有些誇張，但一個企業要真正做到卓越，確實需要事事項目化，事事6Sigma化，儘量做到事事指標化，事事量化，不僅要對處於改進中的Y的運行狀況進行及時的點檢與評估，還要結合企業經營狀態及時對過去已經改善過的Y的運行狀態進行評估，有計劃有策略地向原有成果發起新的進攻，與時俱進去用一塊6Sigma的“橡皮擦”擦去企業內的落後的不和諧音符。
“創新等於以天才為基礎的企業活動”，即將員工的天賦都轉化為企業價值，具體怎麼轉化，同樣是用6Sigma等革新方法，實施6Sigma項目，以縮小企業目標運營狀態與實際運營狀態之間的偏差，如果公司不想走下坡路，那麼它至少應將這個偏差縮至最少，事實上偏差必須消除，否則公司必將走向滅亡，公司的創新與企業家的業績必須足夠大以填補這個差距，而且必須在舊的被淘汰以前及時填補進來，一個戰略思想完善的公司應投入三倍的努力。
創新本身給社會環境和市場環境增加了更多的變數，在分析新項目和項目變量時就更需要科學的工具，而6Sigma正是一套對付眾多變量X的學問，這又是方法論上的因果承接上的契合。
滿足客戶隨時變化的新要求要創新，一靠提高滿足的契合度，二靠速度，要減少二者與顧客要求的偏差，在方式上要把握好自主創新與引進、組合等創新的關係，量力而行，合理行動。
要擊敗競爭對手要創新，創新方式上多種多樣，如實施技術上的差異化，滿足需求上的差異化，管理上的差異化等，以消除企業實績與目標之間的差異。
創新實質上就是在創造資源，如利用差異化戰略，可以創造客戶，創造團隊，創造流程等一系列資源，這是一個從無到有的過程，最後形成一個創造價值單元，成為企業的資源，社會的資源！
6Sigma要與企業創新真正有機地融合，一定要突破企業內部創新的樊籬，讓6Sigma真正在企業的外部環境、市場環境中從容行走，引領企業乃至一個產業不斷開創藍海，不斷創造出企業的生機與活力，或許藍海中航行的那種從容，那種超越感，那種顧客需求與創新的零距離的和諧，正是我們國家對和諧社會、創新型社會的一種本質上的渴望呢。
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