【文|一單元】
“沒有成功的企業，只有時代的企業。”在2019年報裡，萬科延續著自己的中年文青風格。
2019年，萬科35歲。這一年，萬科銷售面積和銷售金額，分別增長1.8%和3.9%，均低於自身的市場佔比。
曾經處於塔尖的“尖子生”，如今最大的感覺是漸漸失去號召力。年報掀起的波瀾，似乎還不如王石將原始股捐贈給清華。
相比較碧桂園的“穩”，恆大的“狠”，如今的萬科，哪怕不用保溫杯裡泡枸杞,“中年焦慮”已經如影隨形。
【1】
1984年，改革開放後的早春。知識和商業，都是如此的蓓蕾初綻，春風鼓盪。
這一年，臺灣作家柏楊在美國發表了《醜陋的中國人》的演講。在聶華苓家中，他遇到了大陸女作家諶容。沒想到的是，諶容主動“挑釁”：你敢和我跳舞嗎？柏楊從椅子裡跳起來：當然敢！
剛剛從陰影中走出來的大陸知識分子，竟如此充滿蓬勃朝氣，令柏楊刮目相看。
那時候，諶容的小說《人到中年》是現象級的暢銷書，根據小說改編的同名電影，是1983年金雞獎、百花獎雙料最佳影片，將潘虹送上了影后寶座。
春江水暖，商海潮湧，空氣中到處是金錢散發的甜蜜芳香。
1984年，張瑞敏走馬上任青島日用電器廠，關停洗衣機生產線，改行造冰箱。柳傳志將2張別人不要的長條凳和三屜桌搬進中科院計算機所西大門的一間20平米的傳達室，成立了北京計算機新技術發展公司。
在深圳，拿著賣雞飼料掙來的300多萬，王石註冊成立了“深圳現代科教儀器展銷中心”。
百里之外，包工頭楊國強加入了北滘建築工程公司，順德當地一家鎮政府下屬的鄉鎮企業。
千里之外，19歲的江蘇小夥子鬱亮考入北京大學。
那一年，王小波正在寫三部曲的第一部——《黃金時代》。
而當1984年國慶大閱兵上首次亮相的洲際導彈東風-5，升級換代成2019年的東風-41。時光彷彿轉瞬間完成了切換。聯想、海爾、萬科，都已經“人到中年”。
在職場，35歲，好似一塊烏雲蓋頂的天花板。35歲的萬科，雖然還在部分地延續著王石時代的文青氣質，但難掩油膩與疲憊。
規模速度與產品質量的掙扎，多元化探索與拓寬主航道的矛盾，搖晃著這家頭部房企的步伐。
不過，雖然如今生活在碧桂園、恆大的夾縫中，萬科的規模與排位已不像過去那樣醒目。但作為公司治理最規範的上市公司之一，萬科依然是中國房企的行業標杆。
因此，萬科的中年，也是中國地產行業的中年。萬科的保溫杯，映照著整個行業的臉龐。
【2】
在2017年打贏那場驚心動魄的野蠻人阻擊戰之後，萬科商業帝國就正式進入鬱亮王朝。
鬱亮愛讀書。
雖然萬科第一房企的地位被動搖，但掌門人鬱亮還牢牢佔據這3項“第一”。
一，馬拉松跑得最好。全馬已經跑進3小時18分，要知道，這是49歲時的成績。
二，書讀的最多。幾乎每次的例會、業績發佈會、媒體溝通會，鬱亮都要推薦讀書。
三，減肥最成功。三個月之內從155斤減到了120斤。
馬拉松比的不是速度，是耐力；瘦身強體，是為了輕裝上陣；而讀書，知識就是力量。萬科也是這麼做的。
2014年，鬱亮讀完凱文·凱利《失控》後談心得：“我相信混亂會產生秩序,而穩定則帶來死亡”。
於是，“白銀時代”論出爐。萬科提出轉型，從專業化向多元化發展，業務版圖歸納為“住宅+城市配套服務商”。
2018年，看完《時運變遷》，鬱亮的讀書筆記如是：只要內部的基礎結構穩定，就仍然可以保持競爭力。最可怕的是，我們的結構是混亂的，隊伍是龐大的，動作是分散的，目標是不聚焦的，這樣我們才會出大問題。
於是，喊出了“活下去”，人事洗牌、業務收斂全面啟動。
2019年2月，讀完傑弗裡·韋斯特的《規模》之後，鬱亮“對收斂聚焦更肯定了”——開發業務是萬科的基本盤，就像一棵樹，軀幹最重要。
對於萬科來說，最理想的模型無疑是：地產主業穩中求進，多元創新業務不斷擴大利潤份額。兩翼齊飛，雙輪驅動：“在未來的一段時間裡，我們同時面臨兩場挑戰。一個是徹底告別黃金時代的舒適區，進入高烈度競爭的低容錯時代。一個是走出自己熟悉的領域，進入到相對陌生的空間。”
當年王小波寫完《黃金時代》，第二部就是《白銀時代》。在“白銀時代”，熱情追求生活、追求夢想的滿腔熱血已經沒有了蹤跡，生命失去了“黃金時代”的質感，被現實生活中困住了。
“白銀時代”的萬科，也彷彿被困住了——規模不再是老大，多元化難言成功。
【3】
在上半場的“黃金時代”，就是中國地產的萬科時代。
1984年時的大學新生，在1994年已經是萬科的骨幹。那一年，打退第一次叩門叫陣、贏得“君萬之爭”後，萬科在第二個十年開始瘦身強體。鬱亮成為瘦身運動的干將。萬科相繼賣掉了怡寶純淨水、揚聲器業務，2001年將萬佳百貨轉讓給華潤，從此全面進入了住宅時代。這一年，鬱亮出任萬科總經理。
在轟轟烈烈的“地產工業化”運動中，憑藉擅長剛需、剛改的產品力，以及物業管理和企業文化，樹立起第一房企的品牌地位，青青家園、城市花園、金域藍灣、萬科城等產品系進展順利，成為了小資中產的“收納箱”。
因而，萬科在上半場積聚起規模。2007年成為了第一家銷售業績過500億的地產企業。
這期間，萬科推出了高週轉的“5986模式”——拿地5個月動工，9個月銷售，首月銷售8成,產品必須6成是住宅。這一模式後來被碧桂園發揚光大，彎道超車，後來居上。
2010年萬科成為第一家千億房企，成為全球最大的住宅銷售公司。豪情萬丈的鬱亮，提出用十年將萬科帶上了6000億的臺階。
在下半場的“白銀時代”，地產不再像網紅那樣收割流量，而是與其他行業一樣走向常規、走向平淡。
十年一覺，時光荏苒。2019年，萬科實現銷售額金額6308.4億元，同比增長3.9%；實現銷售面積4112.2萬平方米，同比增長1.8%。相比昔日的黃金時代，個位數的增速，就無疑相當於立秋了。
碧雲天，黃葉地，西風緊。
萬科曾經引以為傲的產品力優勢，在消費升級、行業橫盤的時代，已經難以匹配高地價現實下高端化產品的溢價競爭。
在中央舞池裡，世茂的國風系，泰禾的院子系和灣系，融創的壹號院、桃花源，百花齊放，交相輝映。大腹便便的萬科，卻顯得有點捉襟見肘。
萬科也在求變。北京的翡翠系，就試圖進行一些創新。毗鄰城市副中心的通州臺湖翡翠四季，設計很大膽，平層產品只有125平一個面積選項，但戶型可根據需求進行改造，業主可設計為2-4居室，以適應單身貴族、新婚家庭、二胎時代等不同客群。
翡翠系宣稱意在打造一個改善型的社區，而非單一的改善型產品。並且還有隱藏在浴室櫃內的垃圾收納籃，灶臺牆面上的過濾水出口，可自動升降的盛滿調料瓶的隱藏拉籃……
不過，這種“網紅”路線的打法，賣點已顯得老套；與那些已經星光璀璨的高端IP相比，也顯得瑣屑。
而與之前的萬科城市花園、金域華府等產品來比，這些探索雖然不可謂沒有誠意，但仍然沒有跳脫具有窠臼，沒有實質突破，也就沒有讓市場記住。
與此同時，一向珍惜羽毛的萬科，也因為“毒地板”、“紙板門”等事件，沾染了難洗掉的油汙。
產品力優勢式微，這是一個很致命的停擺。
萬科在主業上的另一比較劣勢，是錯失了三四線城市機會。
王石曾經提出了一個很有勇氣的口號：“利潤超過25%，萬科不做。”
正是精英主義、理想主義、專業主義的風格，讓萬科放不下“陽春白雪”的驕傲，一度對三四線城市保持謹慎。而碧桂園、恆大“農村包圍城市”，迅速瓜分了梯度隆起的盛宴紅利。
萬科篤信“寧可錯過，不可犯錯”。鬱亮就說過“2008年萬科拿過3個地王，犯過錯不會犯了，萬科不會參加地王。”
即使到了2019年中期業績會上，萬科仍然強調：拿地的時候，我們是根據收了多少錢回來，才去拿地，所有沒有固定的拿地計劃。我們拿地集中在長三角、珠三角這些區域，三四五線城市不會去進。
目前來看，錯過三四線很難說就是錯誤的選擇，畢竟地產的風險難以量化，而且三四線開發週期越來越長，高週轉也在降速。
但無疑，這一戰略牽制了萬科的規模增長，丟掉了地產一哥的寶座。
【4】
在今年的業績發佈會上，鬱亮說：“當好農民種好地。做農民是不需要預測天氣的，無論天氣好和壞都要種地，不能顆粒無收。我們要做的是，心無旁騖、腳踏實地，守好自己本分，把自個兒的種地能力提高。”
悲情與慷慨起飛，易水與灞水並流。
去年9月23日，在萬科過完35歲生日兩天後，高級副總裁孫嘉說了一句話:“轉型十年都不夠”。
按照鬱亮的定義，轉型“不是我們幹不下去了要換個賽道，而是在開發業務增長放緩的情況下，尋找第二增長曲線。”
萬科35年前做了第一次創業，20多年前聚焦於房地產開發是第二次創業，現在是第三次創業，圍繞城市發展、客戶需求發展多元化業務，構築第二條增長曲線。
客戶有需求，才能變現。
萬科本身是以多元化業務起家的。用王石的話來說就是，“萬科從貿易起家，搞過工業，辦過商場，也嘗過股權投資的甜頭，到1994年才確立房地產作為集團主導業務的地位”。
1994年時，萬科是一家拼盤式公司，房地產、貿易、礦泉水、洗車、廣告、影視、百貨商場、股權投資，什麼都幹。經過瘦身，完成了專業化再造。
2014年，萬科啟動多元化轉型，將公司的戰略目標定位為城市配套服務商，作為“白銀時代”的另一支撐。商業、物流地產、滑雪度假、長租公寓、教育、養老等新業務，陸續佈局。
物流，組建萬科物流地產發展公司，入股普洛斯。
長租公寓，萬科驛、萬科派、被窩公寓、VV公寓，進而整合為統一品牌“泊寓”。長租公寓的萬億“藍海”，吸引房企扎堆進場。它就像一個流量入口，延伸贏利場景。
2019年，萬科租賃住宅業務新增開業5.6萬間，累計開業11萬間，已開業房間中81%位於北京、上海、深圳、廣州、杭州、天津、南京、蘇州等14個核心城市
商業地產，除了在上海、北京新開業萬科廣場外，旗下還有萬科裡、萬科紅、萬科2049等產品線。另一大手筆是收購了印力。印力一直專注商業地產運營。目前在全國擁有超過70個商業項目，總建築面積近600萬平方米。
滑雪業務，萬科在2014年宣佈斥資400億元開發吉林松花湖旅遊項目；2016年年底，與八達嶺旅遊總公司、原石京龍滑雪場聯手打造的萬科石京龍滑雪場亮相。
而萬科教育的目標是成為中國首席的素質教育產業服務商。鬱亮曾經多次在公開場合表示,教育是不應該賺錢的，“萬科沒有找到教育的商業模式，可能只適合作為房地產的配套業務”。
相比住宅，物流倉儲是“降維”，比較容易做；而辦公、商業、酒店、醫院等運營，均是“升維”。
比如萬科長期對標的香港新鴻基，在上世紀七八十年代從純住宅開始，後來轉做商業。到2018年，其850多億港幣的收入， 600億是銷售型收入，250億是租賃收入。
但這個過程用了30多年。
在“農民”萬科的夢想裡，農林牧副漁，五業興旺。
然而從現狀來看，多元化業務多數還處在豐滿理想、骨感現實的階段。
在萬科做大養老規模的計劃中，運營與服務才是核心。鬱亮反覆強調，萬科做的是養老服務，而不是地產，“換個方式賣房子我們不幹的”。但杭州隨園嘉樹、青島怡園等養老項目，雖然一直加大“服務”元素，在然而依然沒有跳脫“賣房者”角色。養老服務項目，未能跳脫養老地產。
以至於鬱亮在青島項目親手砸過一次樣板間，一如張瑞敏當年砸冰箱。2016年，除了發佈翡翠系產品，北京萬科還與市屬國企北控集團在光熙門合作建設養老項目，通過收購一部分資產來設立養老機構，並主要負責運營。
鬱亮承認，養老業務是萬科的摸索業務，所謂摸索業務，坦白講是沒有找到合適的模式。
聚焦舊城改造的“萬村計劃”，在深圳碰了釘子。“為拓展資源獲取渠道，集團在局部城市開展萬村項目探索，村項目改造完工的房間數約2.4萬間。部分項目由於開展難度高於預期，進行了相應調整。”所謂的“調整”是指，萬科準備放棄深圳坪山、光明等偏僻區域已簽約“農民房”房源。
在多元化新業務中，目前發展較為成熟是商業地產。然而即使是這樣的模範生，對集團整體的報表貢獻依舊太少。在萬科財務報表中，有些業務甚至沒有被單列出來，而是隱身在地產業務的數據中。
2015年多元化轉型元年，萬科“其他業務”在營業收入中佔比為1.2%。2016年下降到0.86%。
2019年上半年萬科營業收入為1393.2億元，三大板塊中，房地產開發1329.9億元，佔95.5%；物業服務收入52.8億，佔3.8%；其他業務為10.47億，只佔0.7%。
而2019年全年，萬科房產營業收入為 3526.5億元，佔比達95.9%，比例進一步攀升，仍然是絕對的核心。
“收斂”效果顯現。
【5】
在公司內部管理上，鬱亮下了三手棋：人事洗牌，架構重組，合夥人制度。刀刀見血，深度觸碰利益。
鬱亮曾強調，在當前局勢下，萬科要做的四件事是戰略檢討、業務梳理、組織重建、事人匹配。
梳理清楚業務版圖後，萬科啟動了“大江大海”計劃。
截至2019年末，萬科共有在冊員工131505人，較上年增長26.1%。平均司齡只有 1.62 年，洗牌速度可見一斑。
其中，房地產開發系統共有員工 19372人，較上年增長 52.9%；物業服務系統員工增加25.5%；其他系統員工增長0.4%。而房地產系統員工已連續3年保持了高速增長，增速高達50%、31%、52.9%，中年農民萬科“以糧為綱”的勢頭似乎更加突出。
高層方面，老臣丁長峰兩不再負責萬科商業地產，印力集團董事長丁力業成為了商業地產板塊新的舵手。丁長峰轉而負責滑雪場業務和萬丈資本。
丁長峰是目前萬科僅剩不多的王石時代元老，他的排名甚至曾經在鬱亮之前。
由廣州萬科總經理調任長租公寓事業部總經理的薛峰，履新一個多月後就辭職了。長租公寓由萬科高級副總裁、南方區域首席執行官孫嘉接手。前任南方區域首席執行官張紀文被派去分管梅沙教育。
自鬱亮掌舵萬科以來，王石時代的老人已逐漸退出萬科核心管理層。
從萬科離職的人，有一個特殊的群名“外科人”。王石會不定期的召集“外科人”聚會，這個名單上已經有毛大慶、郭漢斌、陳東彪、徐洪舸、肖莉、劉愛明、杜晶、周彤……
架構上，不同於龍湖、萬達式的中央集權，萬科實行“集團總部——區域本部——一線公司”三級管理，適度分權體制。
投資、財務、人事三大權，由集團總部集中管控。投資上，一線公司要買任何一個項目，要買任何一塊地，必須通過總部最後的同意。財務上，一線公司現金流和財務運營管理，都受集團財務部直管。人事方面，一線公司5級員工中的上面3級，由集團總部直接任命。
一線公司的自主權主要體現在在運營上，根據不同地域市場狀況，因地制宜進行具體項目的運作。
而介乎二者之間的4個區域本部，協調指導的角色更重一些。基層實權掌握在一線公司手裡。因而區域本部與中心一線公司往往被混淆。
進入轉型期，各區域和中心一線公司積極試水新業務，各區域均有自己的業務體系，如華南區域的“八爪魚”、上海區域的“熱帶雨林”等。
僅在長租公寓方面，在2016年統一為“泊寓”之前，一度出現華南的萬科驛、萬科派，西安萬科的VV公寓，廈門萬科的被窩公寓等等。
經過最新一輪人事匹配後，區域放權明顯。4大區域中，北京、上海、華南區域都是以區首兼職城市公司總經理職位，目的也是加重區首的權力成色，從拿地決策到人事任命，有了更大的決策話語權。
對於2014年開始轉型的萬科打多少分，鬱亮稱自己只會給萬科整體表現打60分，但他會單獨給合夥人機制打100分。
2014年，鬱亮和其他2500名萬科員工身份都發生了一個前所未有的變化：從職業經理人變身為事業合夥人，股東與員工雙重身份合二為一。
其本質是進行權力的拆解與重構，打破科層制、金字塔組織，將各部門、各員工、各項目的目標利益更緊密地捆綁。在股價漲跌過程中，持股合夥人將承受比股東更敏感的損益。
萬科很快又進步搭建起第二層合夥人架構——項目合夥人。項目所在一線公司管理層和該項目管理人員必須跟隨公司一起投資項目，其他員工則可選擇自願參與。項目的經營效果直接和員工的投資收益掛鉤。
鬱亮甚至說，“我們希望未來世界商學院講案例的時候，會有萬科事業合夥人這一章，讓它成為中國企業界乃至全球公司治理的樣板之一。”
然而，“當家作主”是個很唯美又很骨感的字眼。股東的想法與現任經理人想法是否一致，到底誰在主宰萬科？
【6】
從2018年9月提出“收斂”和“聚焦”，以“活下去”為最終目標，迄今一年多時間。萬科的新業務包括養老、教育、萬村都在收縮。還有一些新業務比如社區食堂則逐步砍掉了。
鬱亮強調，新業務要確定死亡規則和邊界，以及不斷覆盤，確保不再重複犯錯，行業可給予的容錯機會不多了。
實際上，從2014開始的多元化，許多新業務依賴於開發業務的支持。
未來10年，住宅開發都將是萬科的基本盤，支持著主要的收入、利潤和現金流。基本盤做不好，新業務無從談起。
“過去3年裡，我們放棄了規模第一，換回今天的戰略主動，可進可退。”鬱亮說，如果當初進入的是200-300個城市， 而非現在的70-80個，面對的困難和壓力會大很多。
萬科35歲的風雨歷程，多元化業務與兩次阻擊戰有著難解的糾纏。
“君萬之爭”讓萬科決心瘦身，聚焦主業；“寶萬之爭”讓萬科重新收斂多元化戰略，聚焦基本盤。而能夠一次次涉險闖關，保持相對穩健，與萬科35年的企業制度積澱和文化基因，密不可分。
萬科有著職業化水準一流的經理人團隊。鬱亮和王石完全是兩個風格，王石的發跡，與馮侖、潘石屹等類似，有行業紅利的時代因素。要論管理水平、領導才能，鬱亮可能要高於王石。
出生於12月22日的鬱亮是典型的摩羯座，但他自稱：“我有摩羯座的認真，也有射手座的熱情，我也很熱衷於冒險”。一個能在3個月內減肥30斤的人，其毅力是可怕的。
萬科一向被認為節奏感強，產品線清晰。而優點與缺點往往是同一個。
產品，優點是樸實，缺點也是樸實。發展，優點是穩，缺點也是穩。
面對高端產品的直接競爭，萬科已顯得吃力；然而“田忌賽馬”法則下，萬科依靠清晰客群定位維繫著基本盤。
萬科的“穩”或許有點保守，然而環顧一種房企，能做到這種“穩”的，能有幾家？龍湖那種近乎脫韁的高速度，拖垮了費心打造的好產品人設。萬科的“穩”，已經是一種境界。
2005年，萬科員工集體爬山。穿著涼鞋、短褲、衝鋒衣、拄著兩個登山杖的王石不緊不慢，很快被年輕人超過。但20分鐘以後，年輕人都累得不行了，而勻速前進的王石，此時卻成功反超。等到大家追趕到山頂時，王石已經打開滑翔傘下去了。
財務健康，融資成本低，是萬科的另一優勢。行業內那些令人心驚肉跳的負債風險警示，基本與萬科無關。
萬科信奉“現金為王”。
銀行總是在晴天的時候把傘借給你，一旦要下雨就會收回去。
鬱亮不無洋洋得意地說：“在房地產行業，錢最多的就是我們，因為我們始終對銀行不太放心，所以持有很多現金……很多經驗告訴我，錢多的時候才會有人願意（借錢）給你。”
2019年年報顯示，萬科持有貨幣資金1661.9億元，遠高於短期借款和一年內到期負債的總和938.9億元；淨負債率為33.9%，保持行業低位。
萬科另外比較難得的一點是，對行業的審慎預判，以及持續的主動前瞻。
2014年初，萬科內部用8個月時間以及海量數據，分析了27個國家過去40年的房地產大週期，對未來10年的中國地產做了一個沙盤推演。最終結論：總體不會大幅下跌，但住房短缺時代已經結束，增速將會放慢，所以萬科必須轉型。
這就是鬱亮說的“白銀時代”。
今年的業績發佈會上，萬科一眾高管都戴著口罩。而自稱是“貓頭鷹”的鬱亮，依舊時刻瞪大眼睛。
樂視是PPT驅動型公司，萬科是“口號”驅動型公司。但萬科的口號經過了層層過濾，澄清出行業的真容。
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