真維斯澳大利亞公司進入托管
真維斯，對80、90後，有著滿滿的歷史回憶感。而如今，真維斯澳大利亞公司進入自願託管程序，畢馬威合夥人Peter Gothard和James Stewart兩位合夥人已經成為這家企業破產程序的託管人。
值得關注的是，本次託管不包括中國國內的真維斯業務，其主要是新西蘭和澳洲的真維斯146家門店和1000名員工。經營會暫時繼續，託管人會尋求重組、出售或者吸引新的投資人來挽救這些門店經營。真維斯中國門店總共還有2000家，但由於業績慘淡，從2012年至今，真維斯已經在內地關閉了1300家門店，裁員6000餘人。銷售只剩高峰期的2成，且在進一步惡化。查詢真維斯電商門店，發現電商旗艦真維斯也是銷量寥寥，乏人問津。
真維斯的過往腳印——早一步進入中國，早一步發財
真維斯的歷史，追溯到1972年澳大利亞城市珀斯（西澳大利亞州首府）。當時真維斯讓香港楊釗、楊勳兄弟的旭日製衣廠代工製造服裝。1990年，楊釗、楊勳作為代工企業反向收購了真維斯。1993年，真維斯開始進軍中國，首店，上海南京路。在那個品牌匱乏的年代，雖然真維斯定位是工薪階層，但在中國早期已經是略微高端的品牌。96年，藉著內地火爆的銷售狀況，真維斯香港上市火爆異常，超購236倍。2000年後，真維斯在內地瘋狂擴張，直到2013年，營業額達到頂峰的50億港幣。當時全中國的店面達2500家。
接下來，2013年後真維斯開始下坡，2017年，銷售額只有16.1億，稅後虧損0.45億，經營面積也開始大面積縮水，裁員達8成。
17年7月，旭日集團剝離真維斯澳洲和新西蘭業務，賣給楊釗楊勳的巧思公司，作價2.2億港元，2018年，中國業務也被剝離到了巧思公司。旭日集團表示，雖然對於真維斯品牌運營投入巨大，但是品牌在和ZARA、H&H、優衣庫等快時尚品牌競爭中毫無優勢，產品一邊下沉到小城市，一邊被邊緣化。
真維斯是怎麼沒的？
真維斯還沒有完全消失，但是距離消失已然不遠。相對於Zara和優衣庫的成功，真維斯的失敗十分的突兀。要知道Zara和優衣庫的老闆都在歷史上成為首富，Zara的老闆阿曼西奧·奧特加是全球15年和16年福布斯的首富。優衣庫的柳井正則是多年日本的首富。然而同樣是最早實驗快時尚品牌的真維斯，似乎早早的退出了歷史舞臺。
橫向對比，真維斯輸在設計和庫存。
Zara和優衣庫都是非常近似的模式，他們關鍵在於時尚快消。Zara和優衣庫下面有龐大的設計師隊伍，那些設計師設計服裝，然後就近迅速生產，然後從設計到門店大約2-3周就完成了。這些服裝運抵門店，就成為一種飢餓營銷。特別是知名設計師的設計單品。
飢餓營銷的好處非常明顯：
首先是低庫存帶來的產品積壓少。大家都知道庫存壓的貨，其實就是凍結了企業的流動資金，週轉率降低不利於企業長期發展，國內前期發生危機的拉夏貝爾，貴人鳥和美特斯邦威，甚至於最近的都市麗人無一不是被庫存壓死。
再者，低庫存可以形成飢餓營銷的爆款效應。搶不到爆款也能帶動其他非熱門產品銷售。
最後，這種模式可以讓門店迅速反饋市場喜好。賣得好的產品加磅，賣得不好的產品做減法，更加貼近市場需求層面。
而真維斯，距離時尚太遠。並且依然是傳統壓貨實體門店的模式。所以真維斯的死法是典型的不注重設計，個性和市場的結果。營銷並不是主要的，適合市場喜好的產品才是關鍵。而真維斯在營銷上面，由於旭日製衣早期是代工衣服的底子，他們對於服飾更新有一些牴觸。還是固定款式跑量模式。
另外，有很多人的感覺，最近幾年實體店的確遭遇了電商的巨大碾壓。但是要關注的是，Zara和優衣庫依然是依靠實體店在生存。而且真維斯一樣在嘗試電商銷售。所以電商只是一個載體，如果產品不符合消費者口味，電商也無濟於事。
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關鍵字: 伴隨成長的中國味品牌 設計 市場營銷
