點擊上方藍字 關注【人事人訂閱號】
文化的經典定義是：“集體無意識”的現象。家文化脫胎於家庭關係基礎之上形成了倫理規範，而在企業裡講“家文化”就是將企業比擬為大“家庭”，並將家庭中的一些有利於企業經營發展的價值觀和行為方式應用於企業的一種文化管理方法。
企業建設“家文化”的目的往往是塑造溫情和諧的組織氛圍，促進僱傭契約雙方間更多的相互理解、關愛和付出，為企業經營發揮凝結劑和潤滑油的作用。
筆者在諮詢工作過程中，發現有不少企業都明確提出了建設家文化或踐行著家文化的文化理念。但不幸的是，十有七八都脫離了家文化的內涵，更像是一種披著家文化外衣的偽“家文化”。結合筆者諮詢過的典型案例，總結看來，至少有三種不對味的“家文化”，分享給大家。
案例一
“家文化”就是老闆要員工把公司當成家的文化
這是一家主營蔬果食品生產的民營企業，生產活動全年無休，存續時間超過10年了。工廠有500多號生產工人，年齡多在45歲以上，工作年限超過5年的都佔8成多的比例，超過8年的有半數之多。企業工人工資實行計件工作制，工作時間從上午9:00一直到凌晨2:00前後，除去用餐和休息時間，每天至少工作15個小時，很是辛苦。為了保證訂單生產的穩定性和及時性，工廠配有食堂和宿舍，管吃管住。
該企業老闆是一個海歸碩士，談及文化言必稱“家文化”並深以為傲，說“我們這些工人吃住都在一起，多年的老感情了，聚在一起幹活開心，像個大家庭一樣”、“工人們也把公司當成了自己的家，攆他都不走”、“我們企業文化就是‘家文化’”。同時瞭解到，工廠所有人員，無論是普通工人還是管理人員，誰家有婚喪嫁娶了，公司都有額度不同的紅包慰問；還有一月一次的員工生日會，春節和中秋聚餐團拜、發紅包等活動。儀式感十足的各種活動，便於大家感受到組織溫暖，情感交融。
然而，工人工資雖然是計件制，但差不多是當地最低標準了，且沒有加班費，沒有社保、公積金等福利。顯而易見，企業老闆就要求員工尤其是工人把公司當成家一樣，潛意識裡就是“給我好好幹活就行”。十年間，該公司業績一直增長，訂單生產穩定，可保證工人收入。
但是，當公司業績增長無法持續時，發現“家文化”不靈了。年輕一些的熟練工因為工資高被其他工廠挖走了，關於社保的勞動糾紛也明顯增多了，追要加班費的多了，甚至還有對簿公堂的事件發生了。老闆就納悶了：我們不是“家文化”嗎？工人們怎麼不把這裡當家了？
案例二
“家文化”就是老闆的文化，一切以“我”為準
這是一家自持物業運營的商業地產公司。企業創始人是創業成功的當地知名企業家，20多年來以“篳路藍縷啟山林，櫛風沐雨砥礪行”的首創精神，憑藉著自己的眼光和魄力，穩健經營，步步為營，建立起了家族的龐大產業。令人吃驚的是，這位老闆二十多年如一日吃住都在辦公室裡；工作不在辦公室，就在商場裡轉悠，尋覓改進之處。
老闆不吸菸、不喝酒，除了工作沒有其他愛好，平日裡省吃儉用，崇尚中國傳統文化，倡導公司員工艱苦奮鬥、低調實幹、以公司為家。公司現有員工300多人，超過半數的員工都是跟隨老闆10年以上的了，骨幹人員都在15年以上；由於行業屬於那種“別人過節休假，卻是他們最忙的時候”的行當，一年365天，除了每週可休一天、春節比國假多休幾天之外，每天都在公司上班，似乎有幹不完的工作，管理人員甚至每天都在商場裡守著。
老闆很自豪，這是他苦心經營的“家文化”，把多數員工都培養成了加班純屬自願、工作不知疲倦的自家人。在訪談中，筆者聽到不少員工親口說“習慣於把公司的事當成了最重要的事”、“自己家裡有事也得排在公司後面”。此外，公司也有“家文化”常見的典型做法：婚喪嫁娶時公司送紅包慰問，極具儀式感的組織員工聚會，如定期給員工過生日、逢年過節聚餐團拜等活動。
公司主要問題在哪裡呢？同上面那家食品廠一樣，給員工發的工資普遍偏低，福利有限且沒有公積金、年終獎，日常管理只罰不獎。為此在筆者進駐企業開展諮詢之前，都流失了一批年輕人才；現有骨幹雖有多年情結在，顯得戀戀不捨，但都蠢蠢欲動；外部優秀或年輕人才更是進不來。並且，老闆還特別給員工強調，公司裡都要聽我的，你不要有思想，我一個人有思想就夠了，你們只要按照我說的做就行了。
但市場形勢變化比人強，原來可以藉助地利之便坐收租金之利；現在競爭愈發激烈，人才梯隊跟不上，內部管理機制老化，員工求穩心態明顯，組織變革步履蹣跚。老闆難以改變自己，對人才結構改進不置可否，卻堅持自己的“家文化”。
案例三
“家文化”就是老闆與員工任勞任怨，同甘共苦
這是一家餐飲連鎖企業，主營酸菜魚火鍋，類似於海底撈的連鎖經營。企業老闆來自四川農村，最早從火鍋店的基層廚師做起，20多年的摸爬滾打，一步步做到了現在擁有28家分店、1000多號員工的公司規模。善於鑽研火鍋技術並關注產品品質的老闆獨創了自己的料包和口味，備受消費者的歡迎，幾乎每開一家店就非常火爆，到店顧客不得不排隊叫號就餐。
多年以來，該企業十分重視員工的培養與選拔。老闆招聘新人的標準首要的一條就是出身農村，學歷不高，吃苦耐勞，急於賺錢改變現狀，年齡層次以80後為主。我們知道，餐飲行業的員工大多數是服務員和廚師，都是統一租房，集中住宿，一般一個月能休息個2-4天。而在這家餐飲企業裡，員工沒什麼事幾乎就不會休息，一直保持工作狀態，如此既能多掙錢、也能照顧店裡忙不過來的生意。
老闆自己勤奮努力，推崇“家文化”，一方面對員工夠尊重和積極培養，當領班、當店長、開分店，這對受教育程度低和年輕的打工者來說具有一定的吸引力，且對員工沒有KPI考核，完全靠情感維繫；另一方面，倡導員工和自己一樣工作心甘情願，任勞任怨，不知疲倦，像家一樣的抱團把活幹。員工工資和福利除去高出勤率因素仍高於行業內水平。所以，老闆和員工相處還算融洽。
但餐飲行業自身的勞動密集、低附加值以及“碎片化”特質，加之企業員工整體素質的侷限性日久就蓋不住了。儘管企業有定期的食品安全和標準操作流程培訓，但是隨著分店的不斷擴張，服務跟不上，食品安全問題摁下葫蘆起來瓢，經常被消費者投訴。老闆一直念及和員工同樣的出身，出來打工都不容易，明明知道問題在哪裡，但就是捨不得或不願意“動刀”，平時又都稱兄道弟的，堅持同甘共苦。組織體系和相關制度建設落地工作，更無從談起了。
這樣，因為獨特產品和口感而受市場歡迎的主導因素促使企業不斷擴張，但滯後的服務品質和食品安全體系建設由於“人”的因素導致企業問題頻出。作為一個勞動密集型產業，餐飲服務一直需要不斷解決“人”的問題。“家文化”是這家企業長期存續經營的重要支撐，但“家文化”也成為了它管理體系化、標準化、制度化的重要障礙。
結語：
當老闆的“家文化”遇上員工的“家文化”
“家文化”並不是民營企業的專利，不少國有企業也在不遺餘力的推行。綜合“家文化”建設的企業案例來看，在僱傭制條件下，傳統行業裡的勞動密集型或生產型企業，或經營穩健型的企業更傾向於選擇“家文化”作為自身的主流文化，因為“穩定”和“家文化”具有天然的匹配性。兩者相互作用，出現的結果一般呈現出：
l 對企業主來說，決策高度集中，大家長制，一言堂式的發號施令，傾向於要求員工無條件忠誠和奉獻，強調員工與企業同甘共苦，而忽視是否同等對待了員工，將“家文化”當作促使員工愚忠甚至壓榨員工的工具。
l 對員工而言，訴求崗位的穩定和集體歸屬的情感寄託，傾向於期望得到企業的無條件關懷和愛護，而淡化自己對企業應負的責任，將“家文化”當作爭取利益的由頭，並厭惡制度約束或績效考核，恐懼創新和變革。
看得出來，“家文化”主導的企業更像是一個情感維繫的“團伙”，而非制度約定的“團隊”。
綜合以上，很多企業主積極強調“家文化”，是基於員工的責任心和自己一樣。老闆往往認為，我付你工資，提供你發展機會，又給你好的工作環境和團隊氛圍，你應該對我感恩和回報，對企業要像對家一樣。那麼，既然是家，你就應該和“家”同生共死，最好能為其付出一切。這時候，企業就容易推行“家文化”，教育、引導員工要忠誠、順從、執行，貌似佔了員工們的便宜。但回頭一想，這也只能是老闆們一廂情願的美好願望罷了。實際上，這是企業老闆在給自己挖坑，而且還挖的很深。
我們知道，家是一個充滿親情和關愛的地方，並無常態化的利益紛爭。而企業卻是一個旨在收益最大化的營利性組織，實際就是股東收益最大化，老闆和員工是僱傭與被僱傭的契約關係。任正非說：“企業經營的本質就是利益驅動機制”。所以從邏輯上講，老闆希望員工把企業當“家”，然後像對家一樣強調責任和奉獻，共同進退，這本就是預設了不當的前提，所以結果自然也難以符合預期。其實，多數員工們有良知，也有契約精神，所以整體上還是有責任心的，只不過肯定沒有對自己家庭那麼強烈和真誠。試問，有幾家企業股東對待員工像對待家人一樣呢？還不是將心比心嗎？
事實上，老闆眼裡的“家文化”是抽象的控制慾，更多要求員工服從指令，高效執行，無條件奉獻；而員工眼裡的“家文化”是具體的穩定感，往往期望企業確保工作穩定，收入穩定，朝九晚五、錢多事少離家近。可見，兩者的“家文化”觀並不是完全吻合的，多數情況都是錯位的。在僱傭制下，企業裡的管理者和員工一直存在這麼個持續博弈的過程，無論講什麼文化，只要是僱傭和被僱傭的契約關係，這種博弈關係便會一直存在。
- END -
閱讀更多 人事人 的文章
