本文來自微信公眾號“易居克而瑞浙江區域”。
上市一年後，德信中國(02019)經受住了資本市場的考驗，首份年報成績亮眼。
盈利能力強。銷售金額、銷售面積、營業收入等業績指標創下新高的同時，盈利指標方面，德信的ROE超過30%，淨利率達到23.45%，位列上市房企前列。
德信在年報風雲榜相關子榜單的排名情況
佈局、融資、債務結構實現均好。2019年是德信實質性加大全國化佈局的一年，首入南京、成都、無錫、崑山、廣州、佛山等城市，實現長三角、粵港澳、成渝、華中等重點城市群的覆蓋。版圖全面擴張之下，其融資能力不斷加強，境外融資渠道打通，償債能力也得到提升，負債率維持在合理水平。
發展有規模有利潤，又能保持較強的抗風險性，德信為正在謀求全國化發展的區域型房企樹立發展樣本。
德信如何做到在規模提升的同時，又仍然保持較好的盈利能力？面對全國化重點核心城市佈局的打開，德信將如何確保有效管控，做到有質量地走出去？
帶著這些問題，我們與德信方面進行了深入溝通，發現這有賴於其強大的“企業大腦”，即從三大視角出發，落地形成四大強過程管控的德信大運營體系。
三大視角：以發展、經營、協同視角，自上而下做到梯度把控；
四大強管控運營方法：通過3131、13345、456812、12613四大數字管控秘鑰，進行企業強管控。
在自身清晰定位、理性思考的基礎上，德信建立了與企業規模發展相匹配的大運營體系，包括組建專業的大運營團隊，突出大運營戰略承接的定位以及強化“定方向、管中樞、控實現”的三大戰術作用。下文中，我們將透過幾組數字解碼德信的大運營體系及其特色，希望通過對德信大運營方法論的剖析，給予行業和同類房企一定啟發。
1、“3131”：以發展視角，站在未來看現在
我們要說的第一組數據為“3131”，這也是德信大運營管控體系中佔位最高的一環。
所謂“3131”，簡單的數字層面理解是企業在戰略規劃上，以3年滾動的經營計劃來確定1年的指標，然後每3個月進行一次考核，考核細化到月度目標。這組數據在實際應用中，發揮著舉足輕重的作用：
首先，從戰略層面錨定企業發展方向；
其次，以發展視角看問題，通過未來的目標反推當下的資源配置和戰略解碼路徑；
再次，以3年經營計劃模型為管理抓手，統籌全職能業務開展，輔助決策者做出正確決策。
舉一個典型的例子，德信於2015年底2016年初做了當時的3年經營計劃，最終目標即我們現在看到的2019年企業在港股實現上市。圍繞這一戰略發展方向進行倒推，分解出了企業短期的執行目標：實現規模和利潤的提升。
如何提升？通過3年經營計劃模型倒逼各職能部門業務戰略，如投資部門基於對三四線城市的市場分析和城市輪動機會的把握，於2016年在浙江三四線開拓近40個項目；產品部門以產品下沉為基礎，研究大院系的產品標準化體系和具體的落地方案；成本部門則對應投資和產品的改變，做成本適配體系等等。
3年經營計劃模型工具下，各部門以核心經營指標為標準，以核心指標的實現路徑為思路，發揮系統作戰能力，從而實現企業發展目標。2016年以來，德信的銷售金額以及營業收入整體呈現上揚態勢。去年合同銷售額為450.8億元，超額完成年度銷售目標。同時，企業也有著良好的銷售回款能力，去年銷售回款率超過93%。
德信近五年的銷售規模和營業收入變化情況
值得注意的是，德信的3年經營計劃並不僅僅是戰略目標框定，而是結合年度預算實現全職能、全項目、全週期的管理，同時對年度目標細化到月度，使三年經營計劃輸出結果的準確性和落地性大大提高。
在德信的三年經營計劃模型中，涵蓋了核心經營結果、基本經營指標、存量項目鋪排和增量項目鋪排四個部分，實現發展戰略的逐層分解：
核心經營結果圍繞集團發展目標，基於現金流、利潤和負債，以銷售、土儲、融資、資金缺口等為管控要點，對整體資金需求進行規劃管理；
基本經營指標圍繞現金流，基於投資標準、運營標準、回款與融資要求等，以權益比例、地貨比、融投比、運營效率等為管控要點，對三年發展策略進行規劃；
存量項目鋪排與增量項目鋪排，圍繞項目資金貢獻，基於銷售回款要求與成本控制，以項目銷售回款鋪排、成本費用鋪排、融資節奏鋪排等為管控要點進行管控。
同時德信在三年經營計劃模型中，會特別關注資金損耗即項目不可動用資金，通過資金損耗倒逼項目權益比例的設定、合作方的選擇、項目的資金策略等，也對資金沉澱和資金損耗的釋放時間進行考慮。這在目前房企的戰略規劃和年度經營計劃編制中比較少見。
德信在制定企業戰略方向時即拉通全面預算的做法，既有利於提高目標落地實現的準確性，又為之後的3月一次覆盤提供可能，從而真正實現“3131”。
2、“13345”：以經營視角，站在財務看業務
第二組數據密碼為“13345”，如上圖所示，這是德信圍繞財務經營要求，以現金流高週轉為核心，重點關注IRR、淨利率、股東資金回正週期等測算指標是否滿足要求而建立的一套管控標準體系，涵蓋多個邏輯模型和業務抓手。
該體系相較於“3131”是更具體更細化的操作，實質是站在企業經營層面，圍繞現金流和利潤，從財務視角出發進行資源動態適配，具有中樞管控作用。而中樞管控是否有效，標準卡位、彈性運營和八階健康體檢三大工具的應用尤為重要。
01 標準卡位：貫穿投前投後，升維成功標尺
卡位作為定目標的手段，德信將其貫穿投前和投後，在管理上形成小閉環，閉合從選地到評審再到啟動會的階段。
具體操作上，德信將項目地塊分為ABC三類，A類為現金流型項目，B類為均衡型項目，C類為利潤型項目，並且明確ABC三類項目拿地和上項目啟動會的指標底線，通過指標規範化，做到從拿地開始就將經營定位和企業的戰略目標進行匹配。
上圖是德信於投前就某地塊所做的相關指標卡位，從企業經營視角確定卡位的目標值，且指標涵蓋投前投後，既成體系又非常細緻，相較一般房企，德信在投資階段即對項目的成功標尺實現升維。僅IRR就區分為項目自有資金投資IRR和項目全投資IRR,，投後開發階段的卡位指標也兼顧了多個不同的時間節點。
德信常務副總裁方靜告訴我們，IRR是否符合標準、地貨比、融投比是否達標、首開週期與首推貨量、去化率達標情況如何等等，其中的每一項指標的設定均是圍繞著股東資金回正，即通過“地貨比*融投比*推貨比例*去化率*回款率”的聯動來實現。從而在對應的階段都必須強制匹配，否則就無法推進至下一步。
卡位的流程化、指標化、標準化以及匹配強制性，不僅減少了集團與城市公司的溝通成本，也能夠幫助投資端根據企業戰略規劃迅速篩選出目標地塊，確保精準投資，提高決策效率和運營效率。
02 彈性運營：精準、動態，可覆盤可糾偏
雖然通過投資評審會與啟動會，德信依託運營卡位關注並監測到每一個項目的全生命開發週期，但在具體執行時，計劃往往趕不上變化，一是政策、市場、宏觀、微觀的外部不確定因素過多，二是項目的計劃節點、推盤節奏、售價、去化等因素時刻在變動，所以經營計劃在設定之後往往需要根據市場變化及時進行調整，這時候彈性運營尤為關鍵。
運營管理中心的負責人表示：基於“3131”拉通全面預算的可覆盤性（前文所述），德信的彈性運營可以做到更精細、精準、精益，並且有其操作邏輯。
其一，堅持對公司和項目開展動態經營監控和經營分析，而動態監控和分析的基礎是圍繞各項目的利潤、現金流進行合理的收支管控，即以銷定產、以收定支、以收定投、先收後支，整體實現動態適配；
其二，強調精細化管理，通過計劃管理、貨值管理、利潤監控、現金流監控四項業務支撐實現糾偏，成功進行決策調整。
比如面對衛生事件黑天鵝的衝擊，出於對形勢和市場的預判，德信在2月初通過集團電視電話會議，及時調整了經營策略。在運營端，以現金流管控為核心，以“回款貢獻”為衡量標尺，對集團內全部項目進行分類管控，對集團資源進行針對性的傾斜，通過開源節流的一系列措施改善集團整體現金流。在銷售端，快速推廣線上銷售渠道，通過重點城市公司的快速供貨，貢獻更多的現金流，根據克而瑞數據系統監測，僅3月份德信在杭州的新房供應就接近800套，且快速推出運河雲莊、時光之宸、印奧灣等新盤；在投資端，德信果斷出手拿地，截至目前，今年在杭州、溫州、寧波、武漢先後共拿下八宗地塊。
03八階健康體檢：全項目全週期一體化管理
事實上，德信就衛生事件所做的經營計劃調整和相關應對策略，基於全週期資源盤點的八階健康體檢模型也發揮了重要作用。
八階健康體檢是對“儲-建-融-供-銷-存-回-結”8個階段進行健康體檢管理，通過與三年經營計劃的結合，以2條主線、8個維度、14大關注點為管控重點，核心是打通資源線與資金線的整合匹配分析，通過定期覆盤和檢查反應出整個公司的經營狀況，找到各種可能的風險，提前解決問題，規避全局經營風險。
該工具在操作內容上，具有系統性和全面性。德信將健康體檢貫穿8個階段，涵蓋十多項指標，以實現全週期全維度的一體化管理。德信在制定這一套內容體系時，也是頗費一番功夫，僅選取指標與資金的對應關係就做了相當多的基礎工作。既保證企業的經營安全，又兼顧企業的規模發展訴求。
在操作時限上，保證及時性。運營部門每季度針對集團的整體盤面做健康體檢，體檢之後結合經營計劃對每個城市公司再提具體要求。
公司經營是一盤棋，某一個環節出問題，就會影響關聯環節，牽一髮而動全身，因此以上三大工具在實際應用中也是環環相扣，互為作用。
3、“456812”&“12613”：以協同視角，站在資金看資源
除了戰略層面和公司經營層面的數字密碼，再細分到項目，德信的大運營體系也做了管控，主要以下面兩組數據為管控手段。
01 456812的高週轉要求
456812，即新項目摘牌後，4個月取得施工證，5個月樣板區開放，6個月首次開盤，12個月股東資金回正。
具體到實際操作，一方面德信在選擇城市和項目時，將能否高效快速推進項目開發，現金流能否快速回正作為重要考量的因素；另一方面，滿足硬性標準的同時，又會根據市場情況進行調整。我們不妨以德信在溫州的兩個項目為例進行闡述。
第一個例子是溫州麓湖灣，該項目於2019年6月獲取，憑藉對溫州市場的充分了解，德信意識到如果項目年底開盤，將會面臨周邊前期已獲取項目集中入市的激烈競爭，勢必影響公司的經營目標。因此，德信對內部進行了“二次潛力挖掘“，將項目的整體開發節奏提前，通過對相關政策、自身團隊、合作供方等的充分拉通與整合，搶開工、搶開放、搶開盤，最終實現項目在11月初（拿地後5個月）實現快速開盤，抓住了市場供應窗口期搶收了客戶。
而第二個例子溫州東望裡項目，則更能突出德信對“運營效率”的持續追求。德信通過大運營體系的進一步落地實施，依託於投前投後管控措施拉通，包括產策前置、決策授權、運營激勵等，在該項目實現了開發效率的又一次提升。東望裡項目於2020年1月中旬獲取，3月中旬取得施工證、五一期間實現了樣板區的開放，在5月底（拿地後4.5個月）將實現首開。而這個項目還是在2020年溫州遭遇嚴重衛生事件的情況下取得的，可見德信運營體系對於“成功方法”的執著。
02 12613的高品質保障
12613，即交付品質保證體系，分別以交付前12個月、前6個月、前1個月和交付後3個月為節點，以層層節點管控，保障交付品質。
在德信看來，高週轉和高品質是兩條線，但高週轉並不影響高品質，德信大運營體系以經營目標為導向，要求高週轉的同時，也對產品品質有管控保障。
首先，12613管控手段是對456812的高週轉要求的有益補充，是對產品品質的管控；反過來，12613做好了，通過品質促進項目的溢價和去化，更有利於456812的落實執行；
其次，德信具有全生命週期的客戶調研機制，貫穿定位、銷售、交付和入住4大階段，以實現客戶、產品、土地的三位一體考量。
總體來看，“456812”和“12613”，其實是通過設置節點層次，以現金流和利潤為核心，注重協同運營、產品、營銷等部門，把握供銷節奏的同時嚴格把控產品品質，有利於促進企業規模、利潤與品牌的共同發展。
4、大運營體系的“德信特色”
一組組數字解碼之後，德信大運營體系的架構逐漸清晰，其將企業均衡發展的戰略意圖，落地實現為“關注資源與資金匹配”的管控體系，不僅打造了標準的管控流程與體系，更強調管控制度的工具化，也更看重落地性。總體凸顯出德信大運營體系的四大特色。
圍繞全週期的系統性
不止專注經營目標的管控，實現從集團戰略-公司經營-項目執行的分級把控，並且涵蓋儲-建-融-供-銷-存-回-結的全週期全維度，形成一個大閉環。在這個閉環內，有現金流和利潤的核心導向，也有三年經營計劃、運營卡位等豐富的模型及數字化工具。
圍繞資源資金的精細化
依靠流程化、指標化，實現運營的精細和準確。流程化源於系統性和分級把控，指標化則體現在指標的全面和深入，例如運營卡位指標貫穿投前投後，全面預算考慮到資金的損耗，貨值管理甚至細化到樓棟等等。
圍繞現金流的彈性
主要表現為兼具強制性和彈性，一方面，硬性指標必須達標，否則無法進入下一環節；另一方面，彈性運營是重要抓手，針對公司經營關鍵事件和指標，緊跟市場變化，及時總結，動態調整，以保證其適應性。
圍繞運營思維的協作性
這對整個大運營體系的落地執行至關重要，德信尤其重視強化公司及員工的運營思維。
組織架構上，將大運營放到重要位置。建立專業運營團隊，招攬專業運營人才之外，在分工上實現明確。集團層面建立大運營工作小組機制，向內部要管理效益；區域公司層面強調管理協調大生產的所有條線。
團隊意識上，重視運營培訓，從集團到區域到項目，培養人人的運營意識。
獎懲體系及組織績效目標設定上，將企業內控與運營思路進行無縫結合。
5、結語
隨著市場和行業的轉變，房地產競爭開始進入系統戰、複合戰，運營能力被提到顯著位置。
德信大運營體系的構建，使其區別於傳統認知中的浙系房企，更強調企業的系統作戰能力，通過“企業大腦”的強技術處理，把控各環節全鏈條，促進有效管控，從而實現既定發展目標。
我們也看到，在這個過程中，德信主動修正行進的方向和速度，有意識地升維產品力、佈局力、品牌力，注重打造財務、服務、運營等綜合能力，企業內功不斷強化。
成功走出去的德信，也將更具成長性和穩定性。
（編輯：張金亮）
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