文 | 王小胖
阿里有一句廣為人知的價值觀，「唯一不變的是變化」。
二十多年來，這家企業無時無刻不在進行自我變革，而在今年「大出風頭」的釘釘，最近成為了阿里新一輪變革的主角。
9 月 27 日，阿里公佈新一輪戰略部署，將釘釘升級為大釘釘事業部，與阿里雲全面融合，並將整合阿里集團所有相關力量，將「雲釘一體」戰略全面落地。
根據該部署，原釘釘事業部、阿里雲視頻雲團隊、阿里雲 Teambition 團隊、企業智能事業部宜搭團隊、政企雲事業部、數字政務中臺事業部、烏鶇科技部分團隊，全部加入新的大釘釘事業部，全面融入阿里雲智能。
與此同時，釘釘 CEO 陳航（花名無招）將調任集團，另有新的任用。
在 2019 年 6 月份阿里組織架構調整中，阿里將釘釘併入了阿里雲智能事業群，而最近升級為「大釘釘事業部」，並且加碼「雲釘一體」，可能是釘釘成立以來規模最大、意義也最為重大的一次變動。
這意味著，「釘釘」二字之於阿里內外，已經有了全然不同的內涵。在公眾看來，一般會認為釘釘是企業協作溝通工具，而對阿里來說，釘釘是其數字經濟基礎設施的重要環節，也是要與阿里雲「開疆拓土」的戰鬥夥伴。
為什麼阿里要在這時「深踩油門」，「雲釘一體」又將帶來什麼樣的改變？
01 組織變革的集結號
對許多企業來說，對組織架構進行調整往往是被動的、謹慎的，積弊許久再下定決心給組織做手術是常見情況。
這其中的原因也不難理解，因為「人」是企業最重要也最複雜的生產要素，對組織做調整，就是對「人和人的關係」做調整，其中的阻力和潛在風險都是巨大的。
而阿里的組織架構調整往往是「主動響應式」的，這家公司幾乎每隔一段時間就會進行一次調整部署，理解這種調整的關鍵在於，阿里是一家頂層設計能力很強的企業，組織架構的相關調整是戰略落地的先決手段。
比如在 2018 年，阿里雲升級為阿里雲智能，將中臺的智能化能力和阿里雲全面結合，同時讓集團 CTO 張建鋒出任阿里雲智能總裁，就是為了提前佈局，為數字經濟時代的技術底座做好準備；包括在 2018 年，將天貓升級為「大天貓」，也是類似的戰略先行邏輯。
美團王慧文曾感慨，中國互聯網企業裡面，組織能力真的過關的只有阿里，換帥，是一次勇敢的嘗試，無異於給高速行駛的車輛換裝發動機。
釘釘從 0 到 1 乃至 1 到 10，成為國民級應用，但再上一個臺階，就需要一個更加廣闊的戰略加持，釘釘升級的背後，是釘釘在走出初創期，走入深水區。
而走出初創期的標誌性進程，就是雲釘一體的加速。
按照張建鋒在 2020 雲棲大會上的闡述，阿里想要構建的雲，「不是簡單的 IT 設施的雲」，而是一系列數字技術的組合，釘釘現在就是作為一個應用層面的聚合，既能滿足企業協作的需要，同時也向開發者開放，企業可以基於這個平臺，大幅度提高數字化升級的效率。
「最終的效果是為了讓組織變革更敏捷、創新更容易、企業變得更有活力」，簡言之，整個社會的數字化變革到了一個即將提速的階段，本就相輔相成的釘釘和阿里雲，現在要通過更緊密的協同結合，為企業提供一攬子數字化解決方案。
阿里的組織變革公告，更像是軍令狀和集結號，強強聯合的兩大業務，要準備打一場面向未來的「硬仗」。
02 雲釘，為什麼需要一體？
說是「硬仗」，阿里的對手其實只有自己。
根據釘釘披露的數據，截至今年 3 月 31 日，釘釘用戶數超過 3 億，企業組織數量也來到了 1500 萬，而根據研究機構 QuestMobile 的數據，釘釘吃到了疫情給協同辦公帶來的最大一塊紅利蛋糕，其 MAU 數據從 19Q4 時的介於 5000 萬~1 億，躥升到了 2.5 億左右，繼續拉開與對手的差距。
與釘釘佔據國內第一位置相伴發生的，是阿里雲建立的統治地位：阿里雲已經在較長時間保持著中國雲計算市場佔有率第一。
實際上，釘釘已經越發顯著地成為阿里雲的一大流量來源，作為用戶界面，釘釘已經成為了阿里雲的對外接口。
如果形象化地以一輛智能汽車來舉例子，釘釘就是用戶可以用手指進行觸屏操作的界面交互系統，而阿里雲則是整輛車——集成了後端的智能駕駛算法和硬件。前端功能的實現離不開底層技術的穩定和逐步迭代，這也就解釋了釘釘和阿里雲的關係。
企業家們從最初的聊天 OA 功能開始，越發被「吸引」進入了數字化時代，從此就「回不去了」。
以前，阿里雲和釘釘各有側重，阿里雲在拓展市場時的策略是在細分領域拿下大客戶，做出標杆案例，是一種從上往下的滲透。而釘釘更多是在服務中小企業，是一種從下往上的滲透，二者終有相遇之時。
所以，當釘釘的大型企業客戶增加，企業的需求越發增多，甚至很多是要「打造一個全新的貫穿企業內部所有系統的平臺」時，這些大客戶需要的也是阿里雲的整體解決方案。
這裡有海量的用戶，複雜的場景，也有非常多的腦力從業開發者，加上數字化技術是一片還沒有人確立標準的「應許之地」，也就為中國在該領域的跨越式發展提供了土壤。
特別值得注意的是，底層技術尤其需要場景，底層技術的精進也越發需要大用戶量和及時反饋，從而及時優化，馬太效應一旦形成，就能招到更好的技術人員，這也最終形成正向的循環。這也是阿里雲和釘釘一體化的意義所在。
阿里雲和釘釘，本就是協同作戰的雙生關係。2019 年釘釘劃入阿里雲智能事業群的調整，也是對這種關係的理順明確。
03 變化已經在發生
人對未來的判斷，往往基於過去的經驗，就像馬車時代的人無法勾勒汽車的模樣，我們其實也很難想象出，未來 5~10 年後的數字化浪潮，到底能夠塑造出怎樣的經濟圖景。
不過，一些已經在發生的變化跡象，足夠能引起我們的注意。
東方希望集團是中國改革開放後建立的第一批民營企業，創立於 1982 年，曾多次入選「中國民營企業 500 強」，其業務涉足重化工業、農業以及商業地產等多個領域，現有員工 26000 餘人。
像這樣的企業在發展歷程中，對信息化、數字化等概念都或多或少的有所涉足，但是因為業務龐雜，市面上又沒有提供完整方案的供應商，最終其信息化呈現出的就是碎片化、分散化、發展程度低等特點。不同的部門、不同的業務條線，都有自己的一套系統，相互之間獨立運作，代碼缺乏維護，迭代起來也十分困難。
而在接入了釘釘之後，這些分散、龐雜的系統有了一個整合統一入口，最直接地，員工只要憑藉 ID 登錄釘釘，就能夠進入各個系統和應用，不再需要記憶密碼——而在過去，每天都有 60 單以上的員工提出重置密碼工單。
前臺小小的改變，其實意味著在後端分散的數據已經被打通，數字化的業務創新具備了基礎條件。
通過釘釘開放的底層生態，東方希望能夠直接將精力放在符合自身需要的應用功能開發上，不需要重複造輪子，也避免了保有體量龐大的研發團隊。舉例來說，通過釘釘平臺接入生產管控系統，負責人能隨時隨地的查看各項指標，並對其進行實時監測預警。
同時東方希望還整合了包括 MES、物流、客商服務、出勤、點餐、EHR、快遞簽收、協調辦公等 52 個微應用。基於釘釘平臺，東方希望以僅 10 餘人、90 萬元預算，實現了更多人、9000 萬元才能完成的軟件系統開發。
類似的改變，正在東方希望、立白、復星等知名民企身上，一個接一個的發生著。當這種量變積累到一個臨界點產生劇變，中國產業的升級也就完成了。
而對於數量龐大的中小企業來說，他們甚至都不需要去招募研發人員，而只需要通過對雲釘一體上各項開放生態的應用，就能夠對組織、業務進行數字化升級。
應當說明的是，企業數字化說到底不是點幾個按鈕就可以完成的簡單動作，而是需要每一個組織從上到下都傾力參與的系統工程，這其中，有著大量非標準化的配置和需求產生，即便是對於阿里來說，想要把所有事情大包大攬地妥善解決，也並不容易。
因此，to B 的正確打開方式，必須是集團軍作戰。
從本質上來說，之所以能發生這樣的改變，暗合了斯密早已闡釋的「硬道理」：專業分工。
一位業內人士曾經對周天財經表示，to B 一定是需要生態的，而這個生態的關鍵就是 SaaS。
這位業內人士進一步闡釋說：「微軟為什麼在 AWS 處於先發優勢的情況下，還可以快速崛起。就是因為即便是在底層技術上，微軟佔下風，但憑藉牢牢佔據交互界面的優勢，微軟開始有了壓倒 AWS 的勢頭，背後的邏輯在於：有 SaaS。因為每家企業在採購的時候，肯定不是一上來就指定要買哪家的服務器，而是說要哪個 OA 系統，也就是說用戶側的優勢能反推底層技術的進化，從而形成一個正向循環。越多人用的技術就會變得越好。」
實際上，用戶層形成的大量反饋，反過來倒逼技術進化的迴路，而只有技術的不斷優化，才能保障前端用戶界面上不丟失數據，功能都能得到完整實現。
這也是為何，雲釘一體是可能的，也是必須的。
之所以必須，上面已經談過了，而之所以「可能」，是因為阿里向來就有集團軍作戰的特點，to b 行業的特點就需要集團軍作戰，攻堅技術也好，拿下大單也好，離不開各種能力的綜合凝結。
當釘釘越發成為商業乃至企業的操作系統，可以確定的是，雲釘一體，還有最近的一系列調整，就是在整合最強的產品和團隊。
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