如今，市场瞬息万变，野蛮增长时代即将结束。那些想脱颖而出或做得很好的人已经在向面向数据的精细化操作转变。因为他们明白，在竞争环境中，每一步都需要谨慎和克制，以实现利益最大化。
融资的完成不是成功的终点，而是起点。如果你致力于一个伟大的公司，正确地计划你的弹药是很重要的。精卫合伙人肖敏每天都在和大量企业家打交道。作为一名曾经开创一个行业的资深投资者，他为企业家们提供了一些关于如何正确有效地花钱的建议：
过去，两家公司都筹集了1亿美元，而且各自都有自己的竞争对手。甲公司的竞争对手募集了约2亿美元，是甲公司的两倍；乙公司的竞争对手募集了2000万美元，是乙公司的一半。
甲、乙双方都面临着扩大市场的需要，他们做出了不同的选择——甲公司选择了一条稳定的路线，在过去一年里发展了5个城市；乙公司则更激进，在融资完成后一年内已经扩张到30个城市。
如今，甲公司仍然拥有70%的资金，乙公司仍然拥有30%的资金。尽管乙公司领先于竞争对手，但它还没有盈利。面对资金趋于谨慎、仍需杀伤力的市场，乙公司后续经营和融资压力明显较大。
结合以上情况，我们通常会遇到哪些情况？在创始人完成融资后，他或她无法停下汽车，敲响心中资本规划的警钟。此时，我建议他们先坐下来问自己一个问题：
怎么花这些钱？
（1） 融资完成后调整心态，做好18个月的费用计划。
创办人完成融资后，首先要保持内心的小兴奋，稳妥规划，才能更接近你的梦想和成功。
很多人认为，当他们完成融资后，如果投资者说“保持消费保守”，他们会放屁，因为你认为拿钱是为了消费。你拿了钱后怎么这么想？
但市场随时都在变化，而你做出这一轮融资承诺的操作效果可能并不像预期的那样，总之有很多变化，所以当你开始下一轮融资时，由于种种原因，融资很可能会遇到障碍。
如果你的账户上至少有18个月的现金，那么一切都很容易说出来。如果你的账户还有不到3个月呢？你拥有的现金越多，你需要调整和缓冲的空间就越大。
所以拿到钱后，首先，我们建议你考虑一下18个月的钱怎么花，这是非常重要的。你知道，如果你计划18个月，你可能会在12个月内花光所有的钱；如果你只计划12个月，你可能不会在9个月。
（2） 融资后的支出节奏应与KPI和管理半径相匹配
第二，花钱的速度是多少？最直接的关系之一是KPI。两家公司都有明确的KPI指标，也就是说，要打起来，一定要走在行业前列，并且远远领先于第二名。否则，没人会给你钱。因此，首先要考虑的是花钱实现预定的KPI。
你还需要了解竞争情况。竞争对手不花钱来补贴他们的客户。为什么你需要根据你的习惯性消费补贴来扩大你的客户。例如，B公司的竞争对手只有你五分之一的钱。你一个接一个地花掉1/5的钱，剩下的80%可以慢慢玩。
其次，匹配你的管理半径。大多数公司最常见的问题是他们花钱太快。B公司一年扩大了30个城市，管理半径的问题会非常严重——在最初的试点中，你是CEO，你必须全部集中精力；但一旦全面扩大，地方领导必须至少有一半的能力，对吧？如何在短时间内找到30个人才？很难找到他们。即使你很幸运地找到了这30个人，他们能否适应你企业的发展步伐，能否顶住压力，能否与你保持良好的沟通？你会遇到一系列类似的问题，你需要解决的人数将乘以30。
（3） 核心团队融资后升级
拿到钱后，除了扩张，你最应该花的其实是提升你的核心团队。我观察到，如果贵公司处于关键阶段，没有优秀的人才加入团队，公司的发展速度往往低于市场水平。
（4） 建立一个良好的商业模式和财务模式是非常重要的
同时，最容易被忽视的一点是，您需要重新考虑是否应该优化和升级业务模型。只要花钱，就要想清楚，比如补贴，想给谁发，补贴的效率和效果如何？长期投资回报率是什么样的？未来三年，这个行业对我们的贡献有多大？
金融模式无法建立，永远不补贴是没有意义的；对于低频客户，补贴是没有意义的。这还不清楚，到底是促销还是补贴等都是半途而废，虚假繁荣。
（5） 一个好的首席财务官是公司的最后一道防线
我想为你强调的另一点是：聘请一位优秀的财务总监非常重要，尤其是一家花钱快的公司。
大多数创始人对金融并不那么敏感。我经常问他们你账户上有多少钱？他会很困惑的。制定合理的18个月支出计划，确保计划的顺利实施。首席财务官是企业的守门人。CEO必须给予足够的重视，并与TA保持密切的沟通。每个业务部门都会因为各种原因向首席执行官要钱。首席执行官自己很容易打开大门，但如果有一个好的财务状况，他会说不——他会告诉你什么时候说不，为什么说不，以便帮助你守住最后一道防线。
现金流是一个企业的生命线，所以即使财务知识看似琐碎和困难，作为一个公司的创始人，我们也必须学会把握这一极其重要的事情，审视公司的生命线。
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