張菲紅
【分析問題】如何管理一家剛開始創業的公司，沒有能力的人是否直接辭掉？本質上說，這是一個非常大而寬的問題，因為一家公司涉及到的層面的確太多，但作為問題裡提到是新公司，那麼只針對新公司管理過程中的一些重要問題來做討論。
①業務層面，一定要小而專。因為新公司多數情況沒有那麼多資金，人力去支撐做很多業務。
②人員配置層面，合理範圍內，人越少越好。人均效益越高，公司越有可能活下去。
③財務方面，嚴格控制現金流。初創公司，活下去才最重要，沒有現金流，隨時會倒閉。
④組織構架，絕對的扁平化，減少溝通成本，促進溝通效率。
⑤團隊管理不要太過流程化，不要太死板，相對隨意一些，以效率為核心指標。
【黎進鋒觀點】初創公司，所有的工作都是為了能活下去，先求生存，再求發展。這就導致初創公司的管理有其階段性的特徵。需要從①業務層面；②人員層面；③財務層面；④組織構架；⑤團隊管理方式這五個方面來闡述。
一、專注於一個業務，砍掉多餘業務。業務是初創公司賴以生存支柱。初創公司適合專注的把一個業務做到極致，才能形成市場競爭力，才能讓公司在市場站穩腳步！
1.對於初創公司來說，如果能把一個細分的業務做到極致，他們就具備了世界級的競爭優勢。就可以在市場競爭裡生存下來。
A.任何初創企業，都需要在激烈競爭的環境裡撕開一個口子，獲得自己的生存空間。而初創公司資源有限，縮小業務範圍，集中資源把一個業務做好，比做多個但每個都做不好強一百倍。
B.專注於一個業務，更有利於初創企業目標明確提高效率。初創企業由於人的能力，經驗往往沒有優勢，但公司體量小，人少，只能跟競爭對手比拼效率。
C.專注於一個業務，有利於對業務進行更精準的評估。如果公司一開始就業務分散，在精力有限的情況下，每個業務都要投入時間成本，就不能對每個業務做到深度總結和精準評估。導致不確定因素可能沒有發現，對後期業務造成損失。
2.對於初創企業，有時候不做什麼比做什麼更重要。管理者要懂得剋制，拒絕誘惑，保持初心。
A.初始創業團隊，進入市場後，會發現很多賺錢的機會，覺得自己公司跟別人比太小了，就想嘗試做更多業務。
B.眼裡容易看到那些成功的公司，卻忽略了無數失敗的公司。總是輕易的認為別人做的業務比自己的好多了，感覺別人比自己賺錢容易多了。
C.當把業務增加後，團隊擴大後，卻發現費用上去了，效率低下，自己也沒競爭力，團隊管理也跟不上，壓根就競爭不過他人。只得草草了事，把業務砍掉。投入了資金，時間，沒撈半點好處還虧損一大筆，拖累公司主業。
【小結】初創企業，無論如何，管理者要管住自己抵擋誘惑的心，把多餘業務砍掉，先把主要業務做到一定規模，有一定利潤，有一定客戶後再做其他決定。
二、人員配置管理。初創公司不在於人多，而在於每個人創造的效益高。重點考核人均效益，人均效益代表效率，代表團隊生產力水平，堅決不要不能做事的人。這樣既可以防止人員盲目擴張，也可以保證增加人員的優秀程度。
1.初創企業需要的是能幹事的人，需要能把事情幹好的人，對於沒能力的人一律不能要，初創團隊就是要一個人頂三個人。
A.初創公司，人員配置方面。核心創始人需要找能力互補的人，創業，需要核心團隊有各種不同能力的人來分管不同的事情。
B.對於底層員工，即使是初創公司，也不建議降低錄用標準。因為初始員工會決定公司在招人，員工能力培養，工作效率多方面的問題，降低標準，只能給後面團隊管理帶來弊端。
C.不要太過擔心初始團隊招不到合適的人，只要核心團隊有自己的調性，就一定有適合公司特性的人加入。什麼樣的創始團隊，吸引什麼樣的員工。
2.一個初創公司只要人均創造的效益高，那麼就能在行業裡遠遠超過競爭對手，就能比別人更有競爭力，就可以活下去。
A.在市場競爭裡，可以比規模，比員工數，但終究能體現競爭優勢的就是人均效益。人均效益是指平均下來，每一個人創造的效益指數。效益指數越高，代表可以用更少的人創造更多的效益。
B.初創企業考核人效，可以最大限度發揮出團隊的潛力，幫助企業打造高效率的，高執行力的團隊。
阿里巴巴中共鐵軍成立時，馬雲當時給中供3鐵軍定的第一個指標是人效，人均100萬人民幣收入，沒有人數限制，但是每增加一個人，每年就要增加100萬的銷售額。當時產品的率30%左右，也就是說人均要為公司帶來30萬人民幣利潤。所以當時地面推廣團隊5000人，就對應著50億的營業額，12億5千萬的利潤。這就是當時中供鐵軍的人效，人效正是中供鐵軍的關鍵所在。創建淘寶時，馬雲給淘寶定了一個指標，1個人1年平均要完成一億交易額，人數同樣不受限制。【小結】初創團隊，人員在於精，而不在於多。對人員的管理實行人均效益管理，既可以防止團隊盲目增加人數。也可以防止團隊降低人員招聘標準。
三、財務管理。財務數據直接反應出公司的經營實際狀況，財務管理對於初創公司，既要做到控制費用的合理性和必要性，又要嚴格控制現金流，儘量保證公司至少6個月的運轉資金。
1.任何公司，尤其是初創公司，要把公司的每一分錢都用在刀刃上。謹慎決定每一筆錢是不是必要的開支。
A.多數初創公司的資金本身就極其有限，同時賺錢也非常有限，業務也沒走上正規，需要公司嚴格考核每一筆支出的合理性和必要性。
B.對於合理的費用，需要財務管理人員和領導控制發揮出最大的經濟效益。
C.對於費用支出，需要有過後評估機制，評估是否有浪費存在，是否有不合理性並再次優化。
2.盡最大可能性增加現金流，最好保證公司有6個月可支配的費用。
A.在公司業務開展順利的時候，彷彿覺得費用永遠都不是問題，但做企業，必須要有預備方案，要為未來的不確定性和風險提前做準備。否則，一旦因為市場環境因素或者業務運營不順利，企業現金流斷裂的話，公司可能會立刻破產，造成毀滅性的打擊。
B.現金流的可支配金額最好是6個月月的開支費用。這是因為作為企業，遇到困難的時候，都不可能是一個月兩個月就能緩和過來的，同時由於很多時候企業存在合作企業，很多應收賬款在特殊困難時期不是自己可以控制的。
一場疫情，造成了大量中小企業個個體戶倒閉。據工商部門統計，第一季度，因為疫情影響，中國倒閉了48萬加中小企業，約2000萬人受到直接影響。這些倒閉的企業，大多都是因為資金斷裂，而那些可以熬過困難時期的企業，則在未來可以抓住更多的市場機會。【小結】初創企業的財務管理，是頭等大事，財務管理，是給企業把脈。需要對財務支出有監督、回饋和評估機制，形成系統，讓資金的利用價值有參考標準。同時，最大可能性增加現金流，確保企業面對風險的能力。
四、組織構架管理。初創企業，業務少，體量小，人數不多，適合徹底的扁平化管理。管理側重溝通效率，時間成本，流程精簡！
1.不要為了彰顯核心團隊的官職，而把組織構架多層次化。
A.一些初創企業的創始團隊，為了門面好看，都把自己標榜成成功人士，希望自己在公司的職位價格上可以跟員工隔得遠一點，中間設置多個級別。
B.設置多個級別，會無形間增加信息傳遞流程和增加時間成本，同時還會導致信息傳達過程中的信息流失。
C.初創企業就把職位級別設置太多層次，容易滋生團隊中層領導對權利的控制慾望和驕傲情緒。
2.扁平化的組織構架。可以在創業初期讓團隊更多的時間注意力集中於解決問題，不會把太多時間花在自己如何晉升方面。
A.當企業人數規模還不多的時候，太多的領導和層級會增加管理負擔。
B.扁平化的組織構架，可以減少中間溝通流程，增加溝通頻率和溝通效率，減少溝通時間成本，可以快速高效率的解決問題。
C.扁平化的組織構架，還有利初創企業領導發現團隊合作和協同的問題。有利於優化公司的業務執行策略。
【小結】初創企業，需要堅決避免面子工程的多層級組織構架。以溝通快速為前提，以精簡流程為前提，以節約時間成本為前提。
五、團隊管理。初創企業。需要管理人，但由於特殊性，初創企業的管理要以目標驅動為主線，以協同完成任務為規則，不要設置過多的條條框框，讓員工太過束縛。
1.要避免很多公司人都沒幾個，但公司的規章制度卻已經有一本小冊子的愚蠢行為。
A.公司的規章制度，一定不是公司還沒幾個人，還沒走入正規，就憑領導拍腦袋想出來的條條框框，這簡直是反人性的，也是反邏輯的。
B.初創公司的規章制度，一定是在公司發展的過程中一點一點不斷積累下來，不斷更正優化而來的。
C.任何公司的規章制度，都有自己的獨特性，要以公司獨特的屬性，企業文化為基礎。
2.初創公司的團隊管理，只需要在不損害公司利益，以正向解決問題為原則的前提下就可以。避免一嚴格管理就死，一放鬆管理就散的局面。
A.初創公司，員工跟公司之間，本身就是一個不斷磨合的階段，與其太過約束，不如在合適的前提下，讓員工跟管理者之間形成獨特的相處模式和管理方法。
B.給員工一定空間，但卻要以高目標為任務，給予適度的激勵方案，用策略去激發員工自己發揮工作熱情和潛力。
【小結】初創公司的團隊管理方法，絕對不能太過固化，太過條條框框，要在磨合過程中，管理者找到最合適的制度，並根據實際情況不斷優化，形成大家都認同的規則。同時需要給予合適的團隊激勵方案，讓員工自主發揮潛力。
【文章總結】初創企業的管理，由於其特殊性，需要在最為重要的業務層面、人員配置任用層面、財務層面、組織構架層面、團隊管理層面下足功夫，才能讓初創企業走向良性發展。五個主要方面，一個都不能忽視。
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我是@黎進鋒，一位有著世界500強工作經歷的10年職場老人，為你剖析職場問題，全部原創，助你職場順利！武漢鋒子
對於剛創業的公司來說前三年求生存，人事管理也相對重要，團隊的初期搭建比較麻煩，尤其是現在的年輕就業著穩定性比較差，會招聘到一些能力比較差的員工，面臨這些問題我們該如何解決?
第一，要建立嚴格的管理制度，工作環境相對放鬆，這兩點並不矛盾，對於剛創業的公司你不可能做到面面俱到，公司制度可以讓他們養成良好的工作習慣。
第二，要有你公司的具體的企業文化，沒有簡單明瞭的企業文化，沒有共同的價值觀，那就是一盤散沙，雖然都說鐵打的營盤流水的兵，優秀的員工就像大浪淘沙，留下來的都是比較認可公司文化，大家都有共同的價值觀，相信也能為之付出。
第三，要有人才培養機制，創業型公司面臨各種壓力，不可能每個員工都有著豐富的工作經驗，如何培養新員工也是公司後期做大的關鍵要素，不管是老代新還是穿幫帶，一定要有屬於你們自己企業文化的人才培養機制。
第四，嚴把實習期考核，如何處理能力欠佳的新員工，這也是對創業公司公關能力的一種考驗，稍有處理不當會帶來負面的影響。對於新員工試用期考核，是企業最有效判斷這個人到底對於公司有沒有價值，他是不是所需要的人才，如果試用期內沒有任何的成長，主管認為是沒有能力的員工，建議直接辭退這樣也避免後期出現尷尬。
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Vman寧哥
你好，很高興回答這個問題。我親身經歷過兩家創業公司從0到1的過程，也是公司的核心管理者，我認為，“人”是創業公司最為重要的資產，人對了，事才能幹成。不同類型的人，管理方式也有所不同。
價值觀一致，且高價值的人，要像對待老師和朋友一樣。
創業公司除了老闆和合夥人，一般很難招募到真正的能人。一是請不起，二是人家不來。劉備三顧茅廬才請出諸葛亮，孫權對周瑜像兄長一般，就是這個道理。老闆更多的是戰略眼光和大方向把握，能人才是真正為你創造價值的，是事業背後真正的推手。所以，創業公司對待能人要亦師亦友，相互尊重，包容，最重要的是信任。能人通常都是被你的夢想吸引而來，價值觀相投，否則人家壓根不來，你必須要充分放權，甚至給他股權期權。
即使能人不在你公司任職了，也要保持良好的關係，人在江湖，來日方長。我因為個人原因從第一家創業公司離職後，老闆一直為我保留著股權，時不時約我吃飯喝酒，我也成了公司唯一一個離職但沒有退出工作群的人。事實上，當公司遇到問題，又是我力所能及的範圍，即便沒有報酬，我也樂意出手相助，這難道不是一種雙贏嗎？
價值觀一致，但能力平平的員工，給他機會，用業績說事。
能力是可以培養的，但價值觀很難。只要價值觀相投，我們就可以給機會，讓他在實踐中鍛鍊能力，日後或許也會成為公司的棟樑。關鍵是，我們必須看到他努力的姿態和進步。事實上，資質一般，能力平平的人在創業公司是最多的，基礎工作總要有人去做的，不可能一刀切的留下或開掉，那麼，業績和成果就是衡量的唯一標準。只要做好一套公司各崗位的業績考核標準，有據可依，業績好的升職加薪，業績差的降薪降職，一切靠他們自己去爭取。經過考核確實不行的，再考慮辭掉的事。
價值觀不一致，能力也不行的員工，根據經營狀況，隨時開除。
這類人通常是混日子的，上班就來，下班就走，根本沒把工作當一回事。對公司來說，其實是可有可無的人，培養他也沒有多大價值，這類人在任何公司都是裁員的對象。但有一種情況比較特殊，公司的業務鏈條就是需要一定的人數規模來支撐，從外邊請人又不划算。那麼你就把握一個原則，公司經營狀況好，同時需要人來撐場面，就留著他。經營狀況不佳，公司也不需要很多人，就不如把這部分支出作為獎金分給其它員工。
人品有問題，且能力不行的員工，直接開除，堅決不留。
價值觀和人品不是一回事。人的經歷不同，價值觀不同，這可以理解，但人品不行問題就大了。比如，煽風點火，抱怨公司，抱怨老闆，自私自利，傳播小道消息，傳播負能量，拉幫結派搞分裂，出賣公司機密，他自己下水，會拉更多的人下水，這種害群之馬要堅決剔除，就像秋風掃落葉一般。創業公司生存為大，哪有經歷去周旋這些破事？你多留他一天，公司就多一天的風險。還好我經歷的創業公司沒有這種人，我朋友的公司就出現了，因為疫情暫時拖欠工資，一個人離職帶走一批人，直接去了競爭對手的公司。
總之，創業初期“人”至關重要，必須經營好“人”，一切以生存和發展為根基，讓不同的人，都能發揮最大的價值。既要有制度，又要講人情，更要懂得變通。以上都是經驗之談，希望能夠幫到你，祝你創業成功！
