本次疫情，讓餐飲人重新進行思考：
以前“堅決不上市”的，現在開始考慮上市；
以前堅決不融資的，現在開始跟資本溝通；
以前認為注重線下體驗的餐飲、做線上沒用，
現在開始直播……
文|小時餐飲報
一場疫情，讓餐飲人重新思考，
甚至重新定義餐飲。
通過疫情，小編總結，
餐飲老闆更能明白了以下10件事——
一、做強比做大更有意義
3月4日，濟南桃源大酒店宣佈永久停業，
這家成立於1994年的餐企曾被稱為濟南餐飲界的“黃埔軍校”。
它倒閉的原因總結為——
酒店創新不多，卻問題重重：
品牌從未升級，
門店從未升級，
菜品常年保持不變，
宣傳上也鮮有其身影。
這家以前在體量和規模上都首屈一指的餐飲企業，疫情一來，沒有了客人，
光房租就能把企業拖死。
同時，小編在調研疫情後恢復快的餐飲類型，其中發現，
地方餐飲老大恢復快於當地餐飲。
這些地方餐飲老大，
“盤踞”一方、深耕當地，
不僅大、更是“強”，
在當地建立了好口碑和信任。
疫情下，這批老品牌成為“信任”的代名詞，
憑藉多年積累的信任感，
他們理所當然成為當地恢復最快一批。
疫情之後，很多“大而不強”企業會消失。
生產效率低下，
組織結構老化，
領導思維落後，
每當外界環境發生變化，
這些問題就愈加明顯。
小編認為，
所謂經營，不是臨時抱佛腳、被蕭條逼入困境後才奮起努力，而是在平時就要創造強健的企業體質。
餐飲老闆在經營中，應注重企業“內功”的修煉，
做好品牌，管好現金流，而非一味擴大經營規模。
未來的餐飲企業將越來越靈活，
只有做強才是根本出路！
二、私域流量有時會是救命稻草
疫情期間，
濟南呂家海鮮的老闆呂永濤是第一個“別人關門、他進貨”的老闆，
疫情期間
6個人上班，每天的銷售額超3.5萬元。
這些成績得益於他微信裡的9000多個會員。
通過在朋友圈發信息，
和顧客不斷線上溝通，
實現了疫情期間的自救。
而小編的另一家客戶，
疫情之前，門店生意非常好，
每天都處於排隊狀態，
以至於老闆忽略了線上會員的維護。
疫情一來，這家店就失去了“戰場”。
這次疫情對餐飲業的打擊是無差別的。
而那些提前構建私域流量的老闆，
相當於打造了一個溫床，
不僅時時和顧客保持溝通聯繫，
還能在疫情之下讓老客戶持續買單。
小編建議，
構建私域流量，為時不晚！
餐飲老闆在做好線下生意的同時，
一定要花時間維護私域流量，
將朋友圈、公眾號、大眾點評等線上資源充分利用。殊不知，這些努力有時真的是救命稻草。
三、組織力是餐飲下半場競爭關鍵
疫情期間，有一家餐飲企業，
3月份總營業額比2019年營業額不減反增，
這就是華萊士。
疫情期間，
全國的華萊士門店並沒有“一刀切”關閉。
而是總部將權力下放到門店，
由各地門店根據當地疫情情況決定是否營業。
因為華萊士是合夥人機制，店長都是老闆。
他們就像夫妻創業小店一樣當做自己店經營，
能不關門則不關門，
能多做點外賣就努力做外賣，
疫情下的華萊士大多數門店一直保持運營狀態。
還有一家企業：半天妖烤魚，
疫情期間關閉了門店。
就在這時，從不做烤魚外賣的半天妖，
一個地區的門店店長為了自救嘗試開放外賣，
並不斷進行各種創新優化，
總部發現後積極支持，
因為誕生疫情下的外賣誕生。
華萊士和半天妖，
都是合夥人機制，店長就是老闆，
門店都是自主權，這樣的組織體系發揮了自下而上的積極性。
它們的共同點就是組織體系“中央集權、地方分權”，
將權力充分下放，調動積極性。
動車之所以跑的快，
就是不僅僅靠車頭帶。
華萊士和半天妖的表現，
正是組織力強大的表現。
四、工業化是餐飲未來趨勢
疫情期間，最火的一篇文章就是：
為什麼中餐都關停，
而麥當勞、肯德基正常經營？
工業化產品，
讓門店不需要過多生產環節，
不需要太多人工因此“不聚集”；
標準化產品，安全衛生標準更高；
工業化產品更適合外賣外帶；
所以，很多中餐餐飲老闆羨慕疫情期間麥當勞肯德基可正常運營的同時，也深悟一件事：
工業化大生產，
一定是餐飲做大做強的必由之路，
更是未來的大趨勢。
五、餐飲銷售不止門店一個渠道
安徽餐飲楚天嬌的創始人孫虎變身網絡主播，
9天賣出12萬元；
眉州東坡最早華麗轉身變成賣菜的，
為餐飲界開闢一條處理庫存之路；
魯菜大師劉強通過錄播收費課程，
獲得了不錯的收益。
疫情，逼瘋了很多餐飲人，
迫使我們尋找堂食以外的經營模式：
很多原本不做外賣的餐廳，
被迫走上了外賣之路；
很多原本只是做堂食的，
外賣做了，電商也做了；
很多餐飲企業做起了半成品，
進入快銷流通領域；
還有一些餐飲老闆，
在朋友圈賣菜賣雞，做了微商
他們的轉型是迫不得已的，
但是也讓他們發現了餐飲的無限可能。
疫情這場颶風，
刮滅了許多餐飲人的夢，
卻也讓一部分像火一樣的餐飲企業逆流而上，
轉型求變，為自己殺出了一條路。
六、極致性價比更有大市場
疫情期間，小編跟一位投資機構見面，
他說，從整個國際市場來看，做大的企業，
無不都是高性價比企業。
比如麥當勞肯德基在美國，
其實是非常便宜的快餐；
星巴克在美國是最街頭便利便宜的咖啡；
優衣庫、7—11等，都是以性價比取勝。
疫情後，便利便宜剛需的快餐，
也是恢復最快的餐飲類型。
如有菜有肉有湯、12元吃飽吃好的濟南超意興快餐，是疫情期間濟南市餐飲業最快恢復元氣的。
因為大眾餐飲是一種日常剛需性消費，
需要高頻復購。
只有極致性價比，能產生高頻，
這就是大眾餐飲的原點。
特別是在疫情期間經濟蕭條的大形勢下，
經濟大環境緊縮，人們囊中羞澀。
消費趨於理性，
人們的消費已經從原來的炫耀式消費變成了成熟消費，從原來的“只買貴的、不買合適的”，
變成了理性消費。
七、品牌建設是餐企一生的事業
從全國市場狀況和數據來看，
大品牌餐飲疫後經營恢復最快。
海底撈、西貝、老鄉雞、喜家德、太二酸菜魚、喜茶、和府撈麵等這些全國性大品牌，
不論從營業額還是從人氣上，
當屬恢復最快的一批。
小編記者曾親自探訪海底撈，
儘管海底撈要求隔桌入座，
但門店排隊狀態幾乎和疫情前相媲美。
非常明顯，疫情後，
顧客更青睞選擇大品牌。
因為，大品牌代表安全、放心、值得信賴。
小編認為，
越是危機時刻，
安全放心的信任感越是顧客的高感知點，
顧客更傾向於選擇大品牌。
所以，此次疫情讓餐飲人意識到，
沒有品牌，難存活，
甚至讓企業陷入低水平競爭的怪圈。
八、關注顧客比關注對手更重要
一個成功的有價值的企業，
它的整體追求不再以規模和盈利為衡量標準，
而是以“是否可以實現顧客的價值”為判斷。
這次疫情之後，
你會發現凡是快速崛起的企業一定是顧客運營做的好的企業，
誰對顧客好，顧客就和誰好。
商業的本質是價值的交換。
小編認為，
餐飲老闆應擁有和顧客一樣的思維方式，
從顧客的需求出發，
以顧客為中心才是餐企經營的關鍵要素。
九、有爆品企業更持久
疫情下先死的餐企，
都是一些之前品牌老化、
老弱病殘的品牌。
從“流量”到“留量”的轉變，
最好的方式便是創造顧客，
激活老顧客，
做好吸客鎖客客帶客。
爆款產品，是品牌的傳播載體。
爆品是由顧客定義，而並非是老闆，
它是過了市場和顧客的篩選，
是經過磨鍊後萃取出來的精華。
你可能不是一家做單品的餐廳，
但是你一定要有讓顧客記得住、叫得響、肯回頭的爆款產品。
小編建議，
打造爆品，
讓顧客在沒來之前就知道吃什麼，
進店之後主動說吃什麼，
這才是我們應該做的。
十、網紅餐飲風險大
在2003年的上海，
一張晚報記錄了這樣的新聞：
非典來了，上百家網紅店一夜之間消失。
在報道中，一個受訪者談起其中一個品牌：
昨天還在電視上做著十幾秒的廣告，
一週之後，老闆就不見了。
從這個角度看，疫情之中，重營銷、輕產品的“爆款網紅店”會最先被顧客拋棄。
畢竟，再誘人的商業想象，
沒有根基都是一場空。
經歷這次疫情後，
顧客在收入下降和衛生安全的影響下，
“不想花後悔錢”的思維，
“沒認知有風險”的思維會異常頑固，
從而會降低嚐鮮試錯的頻次。
也就是說疫情過後，
顧客會更願意選擇一些以前體驗過，
以前就信得過的一些品牌。
品牌創立時，
可以用網紅效應迅速被顧客認知，
但真正活下去，
一定要紮紮實實的運營。
最後——
現在餐飲企業依然在自救路上艱難前行。
特別希望此篇文章，
給餐飲人帶來思考。
