銷售不盤算，累死也白乾！
任何一位銷售人員、一個銷售團隊都需要對自己即將展開的銷售工作有一個盤算，這樣才能保證銷售行動的方向性、有效性和可改善性。在前面的章節中我們闡述了銷售目標的構成結構和邏輯關係，僅僅依靠這些還是不足以將銷售目標完全落地，需要我們通過具體的銷售（達成）策略來將銷售目標落地。為了更好地、更加精準的、更有效的制定銷售（達成）策略，我們需要對自己所負責的銷售範圍（區域、行業等）做一個盤點和算計。這就像農民們知道自己有多少地，每塊地是什麼樣子，每種作物的行情預測如何，如何耕種能夠獲得更大的收益。
有這樣一個企業，他們通過第三方數據看到自己和另外兩個主要競爭對手的實際成交數據，分別為120、84、23臺，這家企業只拿到了23臺的數量。他自己回顧一下，不僅僅是實際成交數量低，在已成交的227（120+84+23）臺中，自己只看到了大概110臺的銷售機會，為什麼沒有看到另外117臺的銷售機會呢？（如果看到了還是有更多的成交轉化的），市場容量其實並不小，只是自己沒有做到，問題出在哪裡了呢？從市場容量來看，三家成交轉化率分別為：52.8%，37%，10.2%，從這家企業獲取的銷售機會數量（110臺）看，成交轉化率為20.91%，這個數據也是遠遠低於兩家競爭對手的。不算不知道，一算嚇一跳。
我們需要看到的不僅僅是數字是多少，而是為什麼會出現這樣的數字？這就是銷售行為產生的結果，同時也說明了我們銷售行為的有效性。
我們需要看到的不僅僅是銷售目標裡面的數字是多少，而是這些數字是準備如何完成的，這就是銷售（達成）策略。
銷售（達成）策略是銷售體系中主線的最重要的一個環節，它之所以重要恰恰是因為它起到了承上啟下的關鍵作用。如果這個環節缺失了，下面的銷售人員一定僅僅是為了銷售數字盲動，可能最終的銷售數字看起來還是不錯的，但是數字的質量卻不是戰略方向需要的，僅僅是一個財務數字而已。
在很多公司裡面都會有銷售目標，或者叫做業績目標，也就是銷售人員一年的銷售任務（額），但是很少有公司有明確的銷售（達成）策略，然而銷售（達成）策略卻是我們每個公司中銷售目標的最為關鍵的部分，這也是為什麼在我們銷售體系中沒有專門提及銷售目標，正是因為銷售目標中的最重要的部分就是銷售（達成）策略，銷售（達成）策略清楚了、有效了，銷售目標中的銷售額數字就不是問題了。
可以說銷售（達成）策略是每一級銷售管理者及銷售人員都需要制定的策略，如果不具備這個策略制定的能力，就不能稱得上一個合格的銷售管理者；銷售管理者需要幫助銷售團隊的銷售人員制定出他們每一個人的銷售（達成）策略。我們在制定銷售（達成）策略，要從以下幾個角度進行考慮：
- 這些策略一定是過程性的活動和任務，而不僅僅是一個結果性的描述；
- 這些策略一定是具體的，能夠被清晰描述的；
- 這些策略一定是能夠被執行者清楚理解並去執行的；
- 這些策略一定是能夠被衡量的，並且衡量指標是反應銷售過程中的情況的；
- 這些策略中的因素一定是能夠被控制或者半控制的（也就是我們在目標描述中提到的可控化，可控化是指通過銷售人員的行動能夠使銷售結果向積極方向上推動），否則你無法調整策略和銷售行為，只能靠天吃飯。
一位小公司的老闆跟我交流，他要求他的銷售人員每天給客戶打120個電話，至少挖掘出來一個B類需求，這樣子就能夠完成公司的銷售目標了。這個策略聽起來不錯，但是在策略中的兩個因素——打電話的數量和挖掘B類需求的數量，打電話的數量是可控的，對於銷售結果的推動也是積極地，但是B類需求的數量是不可控的，這個取決於客戶電話名單的質量，自然他們在8月份就面臨了不能完成全年銷售目標的情況。
沒有盤算就沒有策略，銷售行動就是盲目的。
一次課上，學員們抱怨銷售機會不好挖掘，天天掃街太辛苦。這是一家從事工業空壓機銷售的公司，負責某個省的空壓機銷售工作。他們的銷售人員通過電話聯繫到“目標”客戶之後，就登門拜訪，從客戶那裡出來之後就開始掃街的工作，把這個客戶周圍的工廠陌生的“拜訪”一遍。結果自然是會吃到很多閉門羹，效率非常低，效果非常差，銷售人員的士氣也非常受打擊。
問： 你們梳理過你們每個人負責範圍內的客戶嗎？無論是從區域角度還是從行業角度？
答： 沒有。
問： 你們清楚今年的銷售目標應該怎麼去完成嗎？如果實際效果不好應該怎麼去調整嗎？
答： 不知道，我們經常是吃了上頓不知道下頓在哪裡。
問： 你們省有一個XXX公司，在紡織行業是全國的龍頭老大，跟你們在紡織行業客戶方面有很大的共性，你們是否跟他們有過接觸，嘗試過合作？
答： 沒有。
我： ……
這就是一個典型的銷售沒有經過盤算的例子，如果沒有約到客戶他們都不知道太陽昇起之後他們應該去哪裡。他們看不到客戶，自然就不知道銷售線索在哪裡，銷售機會怎麼樣。無獨有偶，還有一個公司是這樣的：
可以說全國的設計院都是或者曾經是他們的客戶，每個銷售人員手裡都有一份自己負責區域的客戶名單，而且都是採購過他們產品的客戶，他們需要做的最簡單的工作就是讓客戶升級他們的產品就好了。於是銷售人員們就每次從客戶名單裡找出30家客戶，打一圈電話，對有升級意向的客戶進行上門拜訪，忙一陣，籤幾個單子之後再從客戶名單中找出30家客戶，週而復始。當然，還好的是這些銷售人員的腦子裡都會對自己負責區域內的客戶有一個自己主觀意識的判斷和衡量，那個客戶比較大，那個客戶跟我們關係比較好，那個客戶升級數量比較大等等，但是這一切都是在銷售人員的腦子裡，沒有一個統一的標準，很難一下子梳理清楚未來的銷售情況，進而無法提供有效的決策和相關的市場、銷售行動，甚至是無法得到正確的市場變化信息，影響整個公司的發展。
這兩個案例中銷售人員們都缺少對所負責的銷售範圍（區域或者行業）梳理和盤算工作，他們的區別僅僅在於一個知道客戶在哪裡，一個不知道客戶在哪裡。但是都沒有對客戶進行過盤算：
- 如何對客戶進行定義和分類？在負責的範圍內都有什麼樣子的客戶？
- 有哪些企業和行業與我們擁有共同的客戶群體？怎麼能夠與他們展開合作？
- 如何能夠更有效率的接觸到目標客戶？
- 如何來判斷客戶的需求是什麼樣子？什麼樣子的需求情況可以更快的促進銷售的達成？
- 結合公司的戰略和團隊的銷售（達成）策略我們需要跟進什麼樣子的銷售機會？
如果這些都不清楚的話，你是如何能夠保證你的銷售目標能夠達成呢？雖然看起來每天都是忙忙碌碌，效率和效果是什麼樣子呢？
無論是面臨一個新市場、新區域，還是一個既有的市場和區域，都需要經“盤點和算計”。
盤點
我們的銷售團隊負責的區域或行業都具有一定的範圍性，無論作為銷售管理者還是銷售人員都需要對自己負責範圍內的潛在客戶進行一個盤點，根據對目標市場和客戶的畫像描述的客戶的特徵、特點，對潛在客戶進行摸底、盤點，那些客戶是優質客戶，哪些客戶是一般客戶，那些客戶有可能比較快速成交，有哪些客戶可能要多花一些精力……
只有經過這樣的盤點才能夠使我們的銷售人員根據“從快、從大、從穩”的銷售行動原則，展開我們的銷售工作（行為）。銷售人員不盤點，心裡沒有數，勢必他們的銷售行動就是盲目的，看起來每天都是在拜訪客戶、忙忙碌碌，實則是像無頭蒼蠅一樣瞎撞。勤勞一些的銷售人員就是盲目的飛、不停地撞；懶散一些的銷售就是應付政策、糊弄了事。
如上圖2.15所示，我們在盤點客戶的時候，需要從以下方面考慮：
- 結合產品、行業、區域三個維度思考盤點客戶的情況，並選擇主要的銷售行動（結合）的方式，以區域覆蓋為主，行業推動為輔，還是單純的依靠地域展開銷售行動等等；
- 針對每個團隊、每個人負責的（區域、行業、產品）範圍內的客戶情況是什麼樣子？
- 潛在目標客戶、意向客戶、已成交客戶等存在的商機是什麼樣子？
- 商機的數量、潛在金額、（商機轉化為銷售成果的）轉化率如何？
- 為了開發客戶、挖掘商機、成交客戶、維繫客戶等銷售（階段）目的所需要實施的銷售任務和行動是什麼樣子？
- 在銷售過程中各個階段中出現的問題是什麼樣子？哪些階段是要重點改善的階段？
算計
根據我們盤點完成的情況，我們需要依據我們銷售目標來算計一下面對這些潛在客戶我們應該展開什麼樣子的銷售行為，需要什麼樣子的資源支持，大概在什麼時間（階段）取得什麼樣子的成果，從而能夠保證銷售目標的達成。並制定出相應的銷售行動計劃，甚至是銷售收入預測清單，並儘可能的使我們算計的預測銷售收入高於我們的銷售目標收入數字的1-3倍，越大越好。這樣子就能在一定的銷售機會到銷售結果轉化率基礎上，使我們有充足的銷售機會流入到銷售漏斗中。（在銷售管理章節我們會詳細的談及銷售漏斗，這裡面的1-3倍，涉及到具體的企業還要看每個企業具體的轉化率，當然是進入銷售漏斗的銷售機會越多越好。）
在盤算的最後還有一項最重要的事情，就是你的銷售行為能力是不是足夠支撐你的銷售策略的達成。如果銷售行為能力不能夠支撐銷售策略的達成，再好的銷售策略也是煙花，只能看。這也是為什麼我們脈絡是“戰略——銷售行為”，因為任何戰略的達成都需要靠與之匹配的銷售行為去一步一步實現的。在銷售體系中，銷售人員的銷售行為是銷售管理者給予銷售人員培養和改善的根本著力點，對銷售人員的銷售行為的管理也是銷售管理工作的重點。這就像體操比賽一樣，如果基本動作不夠標準、到位，無論如何是做不出優美的表現的。
一次與銷售人員訪談的過程中，我與銷售人員的主要對話如下：
我： 今年你的銷售任務是多少？
銷售人員： 2500萬。
我： 目前我們的訂單平均銷售額大概是多少？
銷售人員： 差不多30-80萬一單，平均下來50萬一單吧。
我： 搞定一個訂單差不多要拜訪多少次客戶呢？
銷售人員： 最少10次以上。
我： 那麼如果明年任務調到3000萬，你會怎麼去完成呢？
銷售人員： ……
看到這裡，大家可能還不太清楚怎麼回事，但是銷售人員的確是盤算過了。我們來做一個計算：
在北京這種地方，一個銷售人員在保證拜訪質量的前提下，每天拜訪客戶的數量基本上是2-3家，2018年有效工作日是232天，那麼意味著在2018年拜訪客戶的次數在464-696次。按照一天2.5次拜訪計算，一年的拜訪客戶的機會次數是580次。（580次已經是一個看起來有些瘋狂的數字了，基本上一位銷售人員一年的拜訪次數在400-500次已經很好了）
用剛才銷售人員的數據和一年拜訪客戶機會次數來計算：
580次 ÷ 10次/客戶 × 50萬/客戶 = 2900萬
也就是，他保證100%的成功率才能將銷售額做到2900萬。
那麼這位銷售人員如何突破這個困局呢？從上面的計算數字來看，一年當中的中的客戶拜訪次數幾乎是不能夠再增加了，因為我們還要保證客戶拜訪質量。那麼剩下可以改變的兩個因素，一個是平均客戶訂單金額，一個是平均一個訂單的拜訪客戶次數。但是由於產品的原因，平均客戶訂單金額是一個不可控因素，不是銷售人員通過努力就能夠發生改變的，這個因素是由客戶來決定的，而且也不是我們想接觸訂單大的客戶就能夠接觸到的。那麼我們只能通過減少每個客戶、每個訂單的拜訪次數，來增加拜訪客戶的數量，才能夠有效的提升銷售額。也就是說我們要通過銷售行為的改善來提高我們拜訪客戶的效率和效果，用更少的拜訪次數來達成訂單。
作為銷售管理者，可以仔細的觀察一下你身邊的銷售人員的拜訪效率和效果是什麼樣子的。
- 有沒有，拉著銷售經理、甚至是總經理去見客戶了，還給客戶帶公司介紹手冊的？
- 有沒有，客戶說：回頭把需求發到你（銷售人員）的郵箱裡。銷售人員就屁顛屁顛的回來等郵件了，而不是利用這次拜訪機會更深入的挖掘更多的情況和信息？然後為了這些情況和信息再來一次？
- 有沒有，花了300多塊錢的士費，到客戶那裡待了15分鐘就出來的？這15分鐘還包括他登記入廠和走入、走出客戶辦公室的時間；
- 有沒有，銷售人員拜訪客戶之後告訴你：這個客戶不是我們的目標客戶。結果沒過多久客戶就產生了一定數量規模剛性需求的？
大家不要覺得這些內容好像是不可思議，不應該發生，實際上在我們的銷售人員身上類似的無效客戶拜訪行為每天都在發生，表現形態千姿百態，結果只有一個：搞不定客戶。愛因斯坦說：我們無法用提出問題的思維來解決問題。如果僅僅是看到結果，是無法改變結果的，只有探詢結果背後的原因才是改變結果的根本，這個改變行動的起點就是盤算。
沒有一位客戶會告訴銷售人員，是因為你的銷售行為能力不行而丟單的。
比這個更可氣的是，我們很多銷售經理經常抱怨我們的銷售人員能力不行，可是我們是否有想過：好的銷售人員憑什麼跟你幹？銷售人員不行，首先是他的直線經理不行，不能夠給予銷售人員足夠的輔導和培養，我們很多銷售人員進入銷售隊伍之後就是散養式成長，沒得到足夠的支持和幫助。著名的管理學家彼得.德魯克曾經說過：對員工最大的激勵就是幫助他們獲得業績，只有業績才能讓他獲得成就感。不是加薪，不是晉升，不是獎勵，那只是結果而已。
所以，銷售人員績效的第一責任人是他的直線經理，作為銷售管理者我們需要的是幫助銷售人員達成績效，而不是僅僅向銷售人員要績效。作為銷售管理者我們在銷售人員展開銷售日常工作行為之前要與銷售人員一同盤算一下他們手裡負責範圍內的客戶情況，盤點清楚客戶情況，算計明確銷售工作任務的內容，儘可能的使銷售工作的效率和效能更加有效。
作為一位銷售團隊的管理者，我們需要和銷售人員一起算計一下：
- 在其所負責的範圍內，客戶的整體情況是什麼樣子？
- 目前與這些客戶的關係建立情況如何？
- 那些客戶是你的A類客戶？那些客戶是準A類客戶（客戶需求同A類客戶，但還沒有發生銷售）？等等；
- 按照區域（產品通用性強）或行業（產品專業性強）梳理出來的前五（十）大目標客戶都是那些？
- 有哪些已經看到的或者正在進行的銷售機會？它們都處於銷售進程的什麼階段？這些銷售機會預測的銷售額是多少？還有那些可以挖掘的銷售機會？
- 銷售人員接下來的日常銷售任務是什麼？
- 銷售人員的銷售行為能力還需要在哪些方面做的更好進而能夠提升銷售工作效率和效果？
盤●算
- 盤客戶——客戶情況、銷售機會的潛力、可挖掘的銷售空間；
- 算機會——銷售機會的情況、銷售機會在哪裡、銷售機會的轉化情況；
- 盤人員——銷售人員行為表現和過往結果的情況、銷售人員的效率、效能情況；
- 算行動——接下來每個銷售人員的銷售任務和行動都應該是什麼？如何不斷改善行動的效率和效果？
