生鮮傳奇創始人王衛認為，中國的生鮮運營，正在遭遇“音障效應”——以前，生鮮規模都很小，模式、經營普遍粗糙，發展得也不夠快。大家還有錢賺，而且做起來還有很多道理可以講。
當社區生鮮突然達到一定規模，發展足夠快，技術足夠先進的時候，企業卻突然發現生鮮不賺錢了，“衝不過去了”，甚至迅速高點失速。
中國生鮮行業如何衝破行業的“音障”？社區生鮮從2019年的倒閉潮，到今年疫情期間的追捧，社區生鮮未來到底會怎樣走向？社區生鮮還有哪些機會？
基於此，在2020（第三屆）中國生鮮零售大會上，《商業觀察家》重點邀請生鮮傳奇創始人王衛，研判、分享社區生鮮的機會、趨勢。
王衛認為，生鮮沒有什麼全國模型，更沒有什麼規模模型，生鮮只有城市模型。其認為，規模對於社區生鮮而言是悖論。
“到今天為止，生鮮依然沒有成熟模型。依然沒有任何一個模型說今天自己跑通了。如果盲目地認為，多開拓市場就是成功了，我相信將來一定跑得多快、輸得多迅速。”
王衛認為，“消費佔有”的密度論數據已經結束了，社區生鮮必須在前端用更多元、多渠道的銷售形式滿足消費者的變化。後端則用一套班子、一個供應鏈，真正把區域“購買強度”做起來。
（以下內容根據王衛口述整理）
一
盈利
生鮮傳奇活在未來，那是五年前說的，未來已經來了。
大概四年前，第一次接受資本投資的時候，我說：給我五年時間。200家以內的生鮮傳奇毫無價值。
如果想做一個“超級生意”，如果真的想讓生鮮業態“跑通”，需要大量的試錯，甚至為未來佈局。
這一下過去快五年了，生鮮傳奇今年也是藉著疫情的因素，瓜熟蒂落。生鮮傳奇的模型基本是跑通了，整體已經進入盈利的渠道。
通過5年多的不斷試錯，不斷地重新理解生鮮，不斷的重新定義生鮮，我們對生鮮未來的發展，有了初步的想法，和更加的堅定。
首先，生鮮雖然是非常熱的賽道，包括最近似乎又開始熱起來了，各個巨頭都進來了，而且一張嘴就是“先燒10億美金看看”，實在是嚇死寶寶了。
在兩年前，生鮮傳奇的模型基本就算成立了。但為什麼遲遲不能瓜熟蒂落？
很重要的是各種熱錢的投入，泥沙俱下，在一個瘋狂燒錢的業態裡面，正確的方法看不出來，急功近利的做法會更加受到賞識。
合肥市場在3年的時間內“燒”了20億。實際上，現在也就剩下三四百家店。有一半多的店，還不算賺錢。
整個中國生鮮市場，這幾年燒了幾百億是有的。
很多人盲目地認為，生鮮市場是可以用“燒錢”燒出來的。但實際上，一定是有多少錢，都會被燒掉。
做生鮮小店的過程中，我們發現了很多問題。有的同志說：這是“填坑之戰”。客觀說，如果你都發現是坑，你還進去，那你也太笨了。
生鮮不是那麼簡單，生鮮是個爬山的過程——我們爬過一座山，看山在這裡，登上去了，發現前面還有山，還有高峰。我們還要下到谷底，再爬上去。最難的是山在門口。你不知道山會有什麼。
在中國生鮮領域，生鮮傳奇嘗試了五年。往前推，生鮮在中國小店業態領域已經嘗試了接近十年。就是在合肥市場，誼品生鮮也比我們起步的早。
中國有非常多的優秀的生鮮企業在嘗試，包括京東前置倉，大家都在實驗生鮮業態。但是不得不說，到今天為止，生鮮依然沒有成熟模型。依然沒有任何一個模型說今天自己跑通了。那如果盲目地認為，多開拓市場就是成功了，我相信將來一定跑得多快、輸得多迅速。
二
音障效應
問題在什麼地方？我們發現，生鮮在運營過程中，出現了“音障效應”。
我在研究這件事情：二戰之前，飛機越飛越快。到二戰期間，飛機因為技術的迭代以後，迅速接近聲音的速度。大家突然發現一個問題，飛機越接近聲音的速度，就變得越不可能超越。所有的技術都前進了，飛機一旦接近音速就開始失速。
今天我們發現，生鮮也是這個問題——以前生鮮規模都很小，大家很粗糙，發展得也不夠快，大家還有錢賺，而且做起來還有很多道理可以講。
當生鮮突然達到一定規模，發展足夠快，技術足夠先進的時候，突然發現生鮮不賺錢了，或者說“衝不過去了”，突然迅速失速。
去年下半年，生鮮行業出現了一波倒閉潮。如果不是因為今年的疫情，很多生鮮企業可能倒了。他們倒下的很重要的原因就是音障之下的失速。
早年為了解決飛機不掉下去的問題，傳統的做法是採取做更堅硬的飛機，甚至訓練飛行員，就好比我們今天燒更多的錢，用對員工的激勵，靠人性，做突破。但無一例外都失敗了。
生鮮遇到了什麼問題呢？五年下來，我們發現和總結有五個問題。大部分企業在做生鮮的時候，逃避了這些問題，甚至很大的企業對這些問題也是逃避的。
如果把門店開到很多城市，就沒有在一個區域形成規模，甚至把管理的難點轉嫁依賴員工的積極性，那是不可能做大的。
所以，第一個問題是店長悖論——能薪級差。
生鮮店想一個月幾千塊錢，招到一個懂生鮮、懂肉、會管理、會外部協調的年輕人，這是一個偽命題。
今天很多企業採用其他的方法，比如加盟、合夥人等等，那是真正對門店進行管理了嗎？無非是一個鬆散的組織，不大可能成為一個優秀的連鎖店。特別是當你做大的時候，這是一個問題。所以，第一個認知是要通過標準化，使門店對人員減少依賴。
第二是物流的悖論——空間時差。
為什麼說物流悖論？
在幾家門店的時候，很簡單，拉個卡車到批發市場採購；到門店有幾十家、上百家的時候，如果沒有有效的物流體系和高效的物流運作，本身就是一個災難。
生鮮傳奇每天有300噸的吞吐。這是什麼概念？就是有50輛大卡車、150輛5噸的小卡車，5個小時之內，讓他進來和轉運出去。
生鮮傳奇5年中搬了4次倉庫，其中一次搬倉庫是被交警趕走的。前面一個倉庫，整個一條馬路被我們的物流車輛堵死。
我們就發現，生鮮很難做大，因為車輛調度就調度不過來。
可以想想，200輛車，需要多大的停車場？如果不在供應鏈全面打通，不提高整個物流的效率，這個事情過不去。
第三是規模悖論——規模不經濟。
很多人說：生鮮規模大了，可以壓供應商的錢，壓農民的錢，生鮮店就可以賺錢了。真的嗎？我可以說，這樣的人根本沒有做大過。
原來，生鮮傳奇整個公司一天就賣5000斤白菜，一個村子一天可以收一萬斤白菜，那我可以等等，前面沒有人收，我就壓壓價；有人收，我就趕緊搶。現在我一天要兩萬、三萬斤白菜，可能三個村子都不夠，我都擔心被別人搶了，我就只能提高價格以鎖定。
你會發現，當你做大的時候，所謂的規模效應並沒有如期而至。
第四是忠誠悖論——促之即來，停之即去。
很多企業總認為生鮮打折就可以吸引顧客。我告訴你們，生鮮打折是最大的錯誤，因為消費者本身購買生鮮就毫不忠誠。
生鮮因為品級不同，保鮮程度不同，價格的表現形式是很不同的。比如一段時間白菜進價4塊，你打折說賣3.8塊。下個月這個白菜就跌到1.8塊了，或者0.8塊了，你說以前的這個價格有用嗎？也沒有用，那只有長期燒錢。因為你不是唯一存在的，總有人不斷做促銷。而消費者是促之即來，停之即去。通過低價，不能形成真正的終極壁壘。
第五、損耗悖論——容錯池不夠。
做生鮮小店的時候，我們發現毛利的波動超出尋常。我們也做大賣場，如果大賣場兩個月毛利相差一個點，我們就開會，會查到底出了什麼大事情。然後發現，生鮮小店上個月20個點，這個月就是10個點。仔細研究這個事情，最早我們認為是店長不行，我們加強培訓，加強激勵，後來發現有用但不關鍵。
我們認為是技術不夠，就開發了一套軟件。客觀講，這套軟件很好，合作單位很牛，完全達到了我的設計要求——我要求實現單店所有商品的庫存實時管控和預警。這套軟件跑通以後，我們發現只證明了一個問題——生鮮小店的生鮮銷售毫無規律可循。靠訓練員工和系統訂貨都是自我安慰。
為什麼大賣場沒有這樣的問題？
很簡單，比如一個小店有600個單品，為了保證基本的容錯，每個商品準備5個，就是3000個小單品。小店一般就1000多客流，所以總會有不夠賣和剩多的。如果這樣的小店只有六七百的單品，可能他連基本備貨也賣不完。但，不備貨充足，就會失去消費者。
大賣場是什麼概念？同樣備500種商品，每種商品10樣，大賣場的來客數一般是4000，這個備貨可以週轉4次。
我自己發明了一個詞，就是說生鮮小店最大的問題是本質上商品的容錯池不夠。
所以，生鮮小店的問題都很明顯，不解決，僅僅依靠規模擴張，靠對人員激勵等等，是沒有什麼真正價值的。
盲目的舊地圖永遠找不到新大陸，盲目的絕對銷售額和SKU沒有意義。
有說，生鮮店加SKU就可以加客單價，但是邊際成本出來了。
三
發動機
真正解決音障問題的不是蒙皮和飛行員素質，還是更好的發動機。噴氣發動機發明以後，輕易的超越音障。
那麼，什麼是新的生鮮的發動機呢？
以下九點非常重要。
第一是信息化突破管理瓶頸；第二是自動化消化人力成本；第三是智能化抵消培訓強度；第四是基地化提升物流效率；第五、製造化鑄就商品能力；第六、聯盟化共享價差紅利；第七、電商化贏得消費強度；第八、品牌化挖深商品護城河；第九、密度化克服損耗陷阱。
一一來說。
聯盟化共享差價紅利：我們認為，規模沒有效益，規模採購未必有效益。
中國的生鮮有一個非常獨特的現象，叫做“地區價格差”。比如，在合肥去年香菇批發價是7.5元/斤，河南是3.5元/斤，按道理我應該去河南採購香菇。但是生鮮傳奇一天只賣1噸的香菇，我要開5噸的卡車，運費是6000元，如果拉5噸回來，就是4塊多每斤。如果只拉1噸多，運費2塊多，就不如不去河南採購。也不能卡車拉回來消耗不掉，所以乾脆不做。但是如果你在一個區域的銷售規模突破30億，你就可以達到一卡車的量。30億的規模就可以進行差價採購。
這就需要聯盟。在生鮮傳奇背後有兩個聯盟，一個是螞蟻商聯，一個是九州商聯。
電商化贏得消費強度：生鮮傳奇很早就成立了商務電子部，對線上的很多模式都做了研究，但一直沒有發力。我一直認為我們的電商曾經是個半成品。今年，生鮮傳奇升級了電商部門——電商已經不再是一個部門，變成一個公司了。“備胎”轉正了。
品牌化挖深商品護城河：我們今天想過嗎？我們到底為這個社會做出了什麼貢獻？我們為行業貢獻了什麼？自己的護城河在什麼地方？
僅僅拼價格，僅僅開了更多的網點，永遠有人跟你拼價格，如果比錢的話，這些事情都沒有什麼多多，沒有什麼天貓，沃爾瑪就把這個事情解決了。
這個邏輯是不對的。一定要知道自己的護城河在什麼地方。
生鮮零售的護城河在自有品牌。用自有品牌可以打造商品的護城河。生鮮傳奇的自有品牌商品目前已經達到一半，生鮮100%是自有品牌。
一開始做一定是笑話，堅持下來就沒有人敢把你當笑話看，堅持下來就是神話。自己主導商品，可以保證自己商品的安全。
生鮮傳奇的自有品牌商品已經做了5年了，我想盡一切方法讓商品更安全、更有特點。最近在做的一件事情，是所有的商品全批次、全產品檢測，保證100%安全。我們算了一下，光試劑就要200多萬元，但我們認為值得。做自有品牌，沒有基地，沒有對基地的指導是不行的。
去年，生鮮傳奇設立了一個部門，請了農學院的研究生，專門跑基地幹這個活。最近生鮮傳奇在升級所有的自有品牌，走國潮風格，正在實現所有畫面的原創，所有的字體原創。我們判斷，未來“國潮系列”會賣得越來越好，因為民族情結會越來越強。
密度化克服損耗陷阱：生鮮小店的損耗怎麼辦？生鮮傳奇的做法是10家小店共享庫存，把前置倉概念升級為中心倉。
製造化鑄就商品能力：我那天在深圳機場看到這句話，很感動：但凡人能想象之事，必有人能將其實現。
做企業一定要著眼未來，著眼未來是為了實現未來，而不是為了空想未來。生鮮傳奇也從來不在未來活著，一定要活在當下。活下去是最關鍵的。我們經常講，小範圍試錯、大範圍準備。
生鮮傳奇正在由一家標準化的管理型零售，向高科技的製造型零售轉變。
我們做了什麼事情？
第一，開發了自己的軟件系統——哪吒系統。生鮮零售行業特別痛苦，高層要求極度智商，但基層員工學歷很低。
生鮮店今天的管理水準沒有超過菜場老太太。我們開發了很多軟件，請了很多所謂的高手團隊合作，包括也看了這個行業很多要做賦能的技術——大數據賦能、小數據賦能等等，最後發現都是“扯淡的”，都沒有一個菜場老太太的感覺好。
甚至我們要調用一個後臺系統的數據，就看電腦在轉，轉半天沒掉進去，找軟件公司，對方說你服務器不夠大，要用雲服務器。我們公司現在雲服務器的錢一個月十幾萬。我們組建了一個團隊，就在上海，按照我的要求開發最簡單的軟件。
第一個是手機化，第二是去管理層，第三是中臺。
我們要把自己做成一箇中臺系統，和所有的軟件公司合作起來。
信息化突破管理瓶頸：生鮮傳奇現在的要貨系統就很簡單了。直接給一個網站，電商給一個自動訂單，上面寫清楚，昨天賣了多少個，前天賣了多少個，平均這一個星期賣了多少個，給你一個建議訂單，加減就可以，上下有一個閥值，不能亂動，要貨的問題一下子就解決了。這個小組叫做生鮮傳奇科技樹小組。最近我想明白了，天下兄弟是一家，無論是什麼地方，只要為我所用，未必到合肥上班，什麼人都要。
基地化提升物流效率：生鮮傳奇有基地化的供應鏈系統。行業都在說做基地，大部分是騙子，根本沒有搞清楚基地是怎麼回事兒。找農民把菜買回來就是基地嗎？基地是一定要有商品，要有標準。
最近一個自豪的事情，是摺疊框的重複使用，還有轉運效率的提升，生鮮傳奇的包裝都是前置的，按照我的要求整理，轉運效率非常高，生鮮傳奇的毛利迅速提高，我們已經接近25個點，而且價格很低。
我們從來不靠加價，還在降價，就在這個事情就拿了3個點。生鮮傳奇已經實現了60%的基地裝框，不僅提高了效率，也提高了效益。
自動化消化人力成本：其實生鮮傳奇今年已經正式投產了自己的加工中心，以前也有。我們在全世界買買買，買全世界最好的機器。這個路其實很困難，我們已經實現了生鮮100%的包裝標準化。
現在還有很多胡扯，說生鮮不能標準化。那是你不能標準化，世界上生鮮早就標準化了。
四
做“強度”
生鮮傳奇用5年的時間，完成了最初的夢想。未來要實現生鮮的標準化。就跟6年前，我說：大賣場快不行了，沒人信我。現在黃董（大潤發中國區主席黃明端）也說他不開大賣場了。
我們後來發現：生鮮沒有什麼全國模型，更沒有什麼規模模型，生鮮只有城市模型。
每個城市都不同，每個城市有足夠的強度，一個城市就可以做上百億，甚至幾百億，還不夠嗎？如果一個城市有上百億，就可以在另外一個城市做到上百億；如果一個城市不能做到極致，你的陣地也會被別人攻陷。
大家一直講“消費佔有”，這個數據在現在應該結束了，毫無價值。我們調查發現，消費者每個月會平均在五個場所買生鮮，最多一個消費者會在16個場所買生鮮。消費者的購物過程是衝動的、多元的，和隨機的，沒有所謂的忠誠。他就是換著玩，換著買，就開心。
所以，社區生鮮必須在前端用更多的銷售形式滿足消費者的變化。後端則用一套班子、一個供應鏈，真正把“強度”做起來。
“強度”是單店營業的核心。比如小區只有3000戶家庭，有多少人買菜，是線上還是線下，還是拼團，不是最重要的，重要的是都歸你。
生鮮傳奇從來不是最早的，我們現在正在“收網”——多業態組合的區域全渠道戰略，非常有用。現在也是大中小店一起開，線上線下一起幹。不是光做GMV，也不是光靠銷售佔比，是看這個區域的購買強度。
