沒有哪家公司不想創新，所有的公司都希望自己能夠在下一個技術浪潮中佔據主導地位，因此這些科技公司也都會想盡辦法來來激勵員工做創新。
有的公司會專門設置一個首席創新官的職位，有的公司會定期評選出公司的創新項目並予以重獎，有的公司則喜歡成立類似於特種部隊一樣的創新小組來做新嘗試。
但是嘗試創新的公司多，最終能夠通過創新不斷推出新產品從而獲得基業長青的公司少。
這些能夠源源不斷做出創新的公司有何與眾不同的地方？
盤Sir會選擇國內外最具創新力的10家科技公司，陸續對他們進行盤點，告訴你“大公司如何做創新”。
近年來，谷歌不斷推出諸如無人機、谷歌眼鏡、無人駕駛汽車、太空電梯、阿爾法狗這些天馬行空的項目，谷歌也 一直被人們視為科技公司的代表之一，今天“大公司如何做創新”系列第一篇文章，我們來看看谷歌是如何激勵員工進行創新的。
一、谷歌如何激發員工想出創新的點子？
1、往大處想：如果把你的想法放大10倍，你應該怎樣才能實現你的想法？
在谷歌，公司創始人和CEO喜歡用“你想得不夠大”這句話來激勵工程師和產品經理，用更創新的方法來解決問題。後來“你想得不夠大”這句話，被谷歌創始人拉里·佩奇用“把想法放大10倍”替代。
這句話有什麼魔力呢？
現在有太多的人仍然拘泥於老舊閉塞的思維方式，而“往大處想“則給予員工更多的自由和挑戰。
Google X團隊的負責人阿斯特羅·泰勒認為：如果你要造一款省1/10汽油的車，只需對現行設計做些改動；但如果你想造一款每加侖油可以跑500英里的汽車，那就得從頭開始了。僅僅通過思考“我該如何從頭開始？”這個問題，就可以刺激你萌生從未有過的想法。
因為如果你一開始只是想著改進10%，那你只能看到增量式的變化，但是如果你開始想著如何進行10倍的改進，這會讓你跳出固有的思維模式。
曾經一名谷歌員工在參觀以色列猶太紀念館裡的工藝品之後，因為擔心那些能夠能夠記起這些工藝品背後的故事的人，未來去世了可能這一手資訊也會隨之消失，所以他就萌生了將該紀念館裡的工藝品數字化並且在網上發佈。
而當谷歌創始人拉里和謝爾蓋在看了項目的演示之後，就拋出了經典的“往大處想”的提問：為什麼只從這個紀念館下手呢？為什麼不把所有紀念館都包括進來呢？為什麼不製作一款產品幫助世界上所有的檔案館把資料數字化呢?於是最終， 可供任何博物館（或文物的所有者）在線舉辦展覽的谷歌在線展廳問世了。
2、下注未來技術趨勢：最創新的產品都是基於技術洞見作為基礎
谷歌的戰略多年來一直沒變，都是“用基於技術洞見的創新方式解決重大難題，優化規模而非收入，讓能影響每個人的優秀產品帶動市場增長”。
而事實上，谷歌幾乎所有成功的創新產品，也都是用堅實的技術洞見作為基礎。
比如谷歌廣告引擎AdWord是背後的技術洞見，是為廣告排序時，應該以廣告和用戶的匹配程度，就就是廣告對於用戶的價值作為標準，而不是看廣告商提供的價格。
谷歌流浪器Chrome的技術洞見是，網站越來越複雜和強大的背景下，需要對瀏覽器機型提速；
YouTube視頻推薦系統的技術洞見是，與收益對等的不是視頻的播放量，而是用戶的觀看時間，所以重點不是用用戶點擊量，而是用觀看時間來衡量質量的好壞和對於用戶的匹配程度。
谷歌鼓勵員工將技術洞見作為產品的基礎，絕不僅僅是以商業因素的成功來衡量產品的前景，而想要擁有這樣的技術洞見，谷歌認為，在互聯網日益發達的時代，世界上的信息可以通過強大的技術能力進行計算處理和溝通，因此，如何“將這些可用的科技和數據資料集中起來，為某個行業中存在的問題尋找新的解決方案”。
或者是為一個具體的問題找到一個解決方案，然後對這個解決方案加以拓展，也是尋求技術洞見的一個方法。
最典型的案例就是Google X，Google X研究過太空電梯，從海水中提取價格親民的燃料，自動駕駛汽車，投遞包裹的無人機。
Google X的創意並非天馬行空，相反，Google X不管想解決的問題多麼困難，想法不管聽起來多麼隨意，解決方案聽起來多麼激進，最後的落腳點，一定是要採用一種相對可行的有可能是未來趨勢的技術。
3、打破信息壁壘和創意共享：OKR公開和全員TGIF大會鼓勵員工發揮創意，參與到公司決策
谷歌相信，每一個員工都能貢獻自己的想法，所以谷歌鼓勵員工共享想法以便相互碰撞，同時鼓勵員工為公司出謀劃策。
相比於傳統企業中，管理層收集信息，然後謹慎地決定什麼信息傳遞給員工，谷歌則是鼓勵信息的分享，消除信息壁壘，讓員工的眼界大開。
比如谷歌的內部網MOma上幾乎包含即將上市的新產品的一切信息，公司也經常會安排產品團隊給其他員工展示即將上市的或者是處於開發中的項目以及正在研發的產品演示及截圖。
不僅是公司的戰略方向以及產品，谷歌還通過OKR考核制度來推進員工之間的信息透明，谷歌的員工每個季度都會更新OKR並且在公司發佈，其他人如果想了解你負責的內容以及你最近在做什麼，他就可以登錄公司內部網站查看你的OKR，這樣能夠快速加深對你的瞭解。
除了公司員工之間的信息傳遞，谷歌甚至鼓勵員工發揮自己的創意，參與到公司的決策中來。
很多公司都是自上而下的信息傳導方式，而谷歌則非常主動信息自下而上進行溝通。谷歌鼓勵每一個員工進行思考，提出發展公司在建議。甚至谷歌還專門設置了一道面試題“你認為如何可以改進谷歌？”。
不為了鼓勵員工暢所欲言，谷歌每週五下午會舉辦TGIF（（Thank God, it’s Friday. “感謝上帝，今天是星期五”））活動，在這個大會中，管理者不僅會把公司最新的方向、信息、產品、決策介紹給員工，而且員工還可以直接向最高領導發文，可以涉及任何公司的問題。
當你知道公司的方向是什麼，並且知道其他同事在做什麼事情的時候，你就知道自己在公司是處於一個什麼樣的位置，進而想想，自己能做點什麼。
在很多人看來，這些信息都是屬於公司的“商業機密”，為什麼能夠這樣隨意就“透漏“出來呢？
這是因為，谷歌相信，當你知道公司的方向是什麼，其他公司同時在做什麼事情的時候，員工可以獲得啟發，同時員工透明和客觀的管理方式可以營造出公平的競爭環境，可以最大程度地激勵出員工的創新熱情。
二、谷歌如何保證員工能夠把創新實現落地？
1、時間上有保證：谷歌“20%時間”讓員工有空間做他想做他感興趣的事
在谷歌，有一個70/20/10原則，即公司70%的資源配置給搜索引擎等核心業務，20%分配給新型產品，10%分配給全新的產品上。通過這樣的資源配比，既能夠保證核心業務的發展，也能夠給予新型業務支持，鼓勵產品創新。
而為了達到這樣的資源配比，谷歌鼓勵員工拿出20%的時間來研究自己喜歡的項目，以此激發員工的創造力和創新精神，這就是著名的谷歌“20%時間”工作方式。
谷歌的很多服務如谷歌語音，谷歌新聞，谷歌地圖，谷歌翻譯都是員工20%時間的產物，員工可以選擇自己想做的事情。
比如最開始蘋果手機推出的時候，當時谷歌翻譯的負責人想推出蘋果iOS版本，但是內部團隊卻沒有人覺得值得做，他就決定在公司招募幾個志願工，一起用“20%時間”來做。當時加入他的小團隊的同事，之前也並不是做翻譯相關的工作，而是公司負責數據搜索的同事，但是他們對這個項目很有興趣，於是他們利用週末的時間把出行做出來，後面也廢寢忘食地去做，最後用了2年的時間陸續完成，而iOS版本的谷歌翻譯一經推出，就大獲成功，在蘋果下載排行榜上連續 一週排名第一。
不過，想要用這20%的時間去做自己喜歡的事情，也需要滿足一些條件。首先是一定是要在完成常規項目後才能拿出20%的工作時間，因此這個時間也有可能是像谷歌翻譯iOS版開發小分隊一樣，是利用夜晚和週末完成。另外，就是這20%的工作時間從事的工作，必須是他們認為對公司最有利的工作。
所以，如果你已經想好了在20%的時間裡想做什麼，你必須要向上級提出你的創意，並且充分準備、佐證自己的想法。如果創意通過後，後續開發的過程也會受到追蹤，開發成果也要接受評估。這樣既保證了員工的自由度，又能夠保證員工在這20%的時間裡能夠保證自覺性和執行力，真正能夠把創意落地。
2、工作方法上有保證：設計衝刺讓創意在5天內快速進行測試、創建和發佈
為了讓團隊能夠快速做出創新設計並驗證設計，谷歌內部梳理了一套為期5天的Design Sprint（設計衝刺）流程。
第一天，結果討論確定整個星期的方向，從結果出發，在長期目標上達成一致，同時邀請公司的專家分享他們的觀點和看法，最終機型討論：要解決問題的哪一個方面？
第二天，提出解決方案，不僅需要對已經存在的點子進行重組和改進，而且要求每個人都擬定方案。
第三天，評估每一個方案並決定哪一個最有可能幫助團隊實現長期目標，並且將方案設計出草圖。
第四天，完成產品的原型。
第五天，去採訪用戶，瞭解他們對於產品原型的態度，最終通過這樣的測試，你知道離目標還有多遠，以及下一步應該怎麼走。
通過這套流程，員工可以在5天的時間裡，從搭建團隊到設計和製作原型，再套用戶驗證，並最終提交一份產品報告。谷歌瀏覽器、谷歌搜索、谷歌郵箱等項目的產生過程中，都有設計衝刺的作用，讓創意能夠快速進行測試、創建和發佈。
後來這套設計衝刺的流程，甚至開始在谷歌風頭投資的初創公司中使用，幫助這些公司在產品正式發佈之前，驗證他們的想法是否正確。
谷歌定期組織“Demo Day”（演示日）的活動，讓員工從手頭繁忙的工作中抽出時間，鼓勵員工從全新的角度去考慮解決方案，並且快速寫出一份Demo來給同事討論和評選。而這背後的方式，就是用設計衝刺的方法進行支撐。
3、回報上有保證：即使創新失敗了，員工也有可能獲得高績效
在谷歌有一種說法，就是“要想創新，就要學會把敗仗打漂亮，學會從失誤中汲取教訓”，從而為以後做準備。
這種對待失敗的態度，讓谷歌對於失敗的團隊比較包容。如果產品做失敗了，不會被到掃地出門，相反還可以在公司裡繼續尋找合適的崗位。這種做法也是對創新者的激勵，當看到努力但是最終失敗的員工，並沒有被掃地純，大家也更願意走出舒適區，去做一些高風險的挑戰。
不僅是公司文化上鼓勵這做，並且在員工的績效考核上，谷歌也做了引導。
谷歌在進行考核的時候，除了考核當下的產出，也會考核事情帶來的長遠影響，而如果技術難度夠高，足夠創新，但是也會承擔很大的風險，谷歌不僅會考慮結果，也會考慮過程來進行績效評級。也正是有這樣的有一定容錯率的考核機制，谷歌的工作人員願意去做創新的嘗試，最終谷歌高風險高回報的技術項目也層出不窮。
對比之下，Facebook更注重考核工作的結果，員工如果改一行代碼能給公司帶來的收益，與做一個有挑戰且更復雜的工作所帶來的收益是一樣的，那麼等級評價也是一樣的。這樣做的好處是大家能夠關注工作的產出，但是這樣的考核機制下，員工會尋求更簡單的解決方式，而不願意投入到有風險的項目中——你是願意把時間投入到一個未知的甚至可能沒有結果的新項目上，還是願意在擁有數十億用戶的業務上做做優化，又或者是在日進斗金的廣告系統中掘金？答案顯而易見。
甚至於，谷歌很多新的項目，最後都從失敗的項目中汲取營養。比如谷歌曾經推出的信息與社交網絡服務Wave，最初被寄予厚望，但是一年後谷歌變宣佈放棄，而媒體也對此冷嘲熱諷。但實際上，谷歌後來的很多項目從Wave的嘗試中吸收了經驗，比如Google+和谷歌郵箱的一些技術就借用了Wave。沒有人，沒有項目是常勝將軍，不是不願意嘗試只願墨守成規，那麼必將會被後來者打敗。
4、工作環境有保證：提供容易碰撞出火花的場所，以及將創意付諸實踐時最強大的工具
怎樣的工作環境可以讓員工工作更舒適，並且創意靈感不斷？
首先你肯定會想到那些五花八門的娛樂設施，游泳池，健身房，攀巖比，保齡球場，籃球場，高檔餐廳，免費零食，咖啡機等……
這些谷歌確實有，因為谷歌相信只有工作和生活平衡，才能孕育出有幸福感的員工。
但是環境的豪華就一定能激發員工的創新麼？
谷歌表示這還遠遠不夠，谷歌表示，好的工作環境，還要適當“擁擠”，這樣才能鼓勵員工之間相互討論碰撞出創意的火花。
谷歌的辦公室是略顯“擁擠”的，這樣方便員工之間交流，你可以站起來就能輕鬆拍到同事的肩膀，然後和同事發起討論；在餐廳吃飯時，可能需要加入排隊大軍，不過谷歌會把餐廳排隊的時間控制在4分鐘以內，因為如果排隊時間超過4分鐘，大多數會選擇拿出手機玩會，而如果排隊時間短語4分鐘，大多數人的則會傾向於相互交流。
所以，谷歌就是這樣吧辦公室弄得略顯擁擠，並且去餐廳吃飯也需要排會隊，也是讓公司的精英們能夠有時間交流，最終讓一個一個的創新在他們的碰撞下產生。
最後，谷歌認為，好的辦公環境還能夠在員工想要將創意付諸實踐時，能夠有最高效的工具快速發起嘗試，所以谷歌會想員工提供世界上最強大的數據中心和谷歌的整個軟件平臺，提供工作中必須要用到的資源。
5、進程上有保證：用質疑文化和數據導向，排除創新中遇到的阻力
谷歌認為，當公司大了之後，公司裡會出現很多的“河馬”。職場中的河馬，指的是“高薪人士”。在很多公司裡，權力和薪資往往與任職時間掛鉤，而不是與個人具體能力掛鉤。這些拿著高薪的決策者在公司裡一言九鼎，而公司裡創意精英們的意見卻往往被忽視。
如何排除職場河馬的干擾，讓創意精英的想法能夠順利表達甚至是實現呢？
谷歌提倡的質疑文化以及數據導向，就是對抗職場河馬，讓創新順利進行的兩大武器。
谷歌強調在公司創造一種“質疑”的文化，甚至把“提出質疑”作為一種硬性規定，是員工的一種義務，而不是“可做可不做”。因為谷歌認為，如果因為員工保持沉默，如果最終讓不好的構想佔據了上風，那麼谷歌認為，無論是製造這種沉默環境的“河馬”，還是現場不願意表達自己想法的員工，都應該為最終的結果負責。
傳統公司自上而下進行決策，他們的決策權在於領導，對於未來可以做些什麼，員工只需要等待領導下達命令就好了，這樣導致員工喪失了思考和創新的動力——這種組織像蜘蛛，蜘蛛的決策權在大腦，四肢的活動都依賴於大腦的信號。
而谷歌通過數據驅動，將決策權賦予到個人，每個人可以以數據結果為依據，根據整體目標做出決策。因此谷歌員工可以更加放心地去做創新，而不用擔心職場河馬突然粗暴地要求你按照他的方法行事——谷歌的組織更像海星，海星沒有頭，它的智能分佈在身體各處。
部分資料來源：
《重新定義公司》
《設計衝刺：谷歌風頭如何5天完成產品迭代》
《谷歌方法：驅動谷歌與AIphabet不斷創新的五大原則》
