在物聯網、大數據、人工智能、區塊鏈等技術快速發展的大背景下，商業規則正被重新制定。單純依賴產品，在既定產業邊界內展開競爭的場景越來越少；企業與各類利益相關者合作，構建而成的生態系統將具備巨大的競爭優勢。
如何開啟新生態之門？如何搶先分享商業新紅利？當地時間11月21日，第十一屆彼得•德魯克全球論壇在奧地利維也納舉行，聚焦“生態系統的力量”，重新思考組織、戰略、企業家精神在生態時代的角色和重要性。
本屆論壇吸引了谷歌、三星等全球知名企業高層，“互聯網之父”溫頓·瑟夫、著名管理思想家赫爾曼·西蒙等經濟學大師出席。其中，海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏，是唯一一位被邀請的中國企業家，也是五年內四次受邀出席的企業家。
中式管理引爆德魯克論壇
彼得·德魯克論壇，由彼得•德魯克歐洲學會舉辦，致力於傳承德魯克思想，用管理工具造福社會，被譽為“管理學界的達沃斯”。
德魯克思想中，目標管理和自我控制的精髓是機會平等和個人分享，而豐田更多的只是執行上級的命令，員工無法在組織裡體現自身價值。海爾、微軟、通用、英特爾是少數積極實踐德魯克理論的企業，尤其海爾以人單合一模式率先顛覆了傳統科層制，開創了無邊界的平臺企業。
“21世紀的企業，應該讓每一個人成為自己的CEO，讓每個人體現自己的價值，每個人都創新”，彼得•德魯克認為。2015年，張瑞敏在海爾去掉中間管理層，將傳統企業裂變為網絡化平臺型的小微組織。今年初，為改變小微間各自為政的情況，首次創建支持用戶體驗迭代升級的生態鏈小微群——鏈群。“鏈群實現了個人目標與組織目標的一致性”，諾貝爾經濟學獎獲得者埃裡克·馬斯金表示。且通過鏈群智能合約進行增值分享等，還可以促進組織的自驅動、自演進、自優化。
海爾自組織：統籌陸海空三軍的無縫銜接
2015年，張瑞敏第一次參加德魯克論壇，參會的學者和企業聽到“人單合一”，都認為是不可能的事；2018年，張瑞敏再來的時候，“人單合一”逐漸被與會企業家、學者所認可；今年，許多企業開始希望在內部應用“人單合一”模式。
實際上在商業領域之外，海爾模式作為一種全新的組織架構，正在對社會組織產生更廣泛的影響。值得注意的是，張瑞敏在Thinkers50發表演講後不久，克里斯托弗·戴夫瑞爾爵士就在推特上評論道：“沒有管理層的企業會變得更好！”這位前英國聯合部隊司令部司令對海爾模式的推崇，一語道破了“人單合一”模式所具有的更廣泛的複製價值。對於這位前英國聯合部隊司令部司令而言，海爾模式切中了目前英國聯合部隊司令部改革的要點，即重塑權力架構，更加註重戰略籌劃和人力資源統籌能力。
海爾的“人單合一”模式在三權下放中實現了對企業、員工、用戶進行重新定義，張瑞敏將海爾轉變為眾多的小微企業，員工化身為具有自主經營權的小微，圍繞用戶價值協同發展，以小微鏈群的形式實現生態價值的共創、共享。此前，司令部一直扮演著困難項目“收容站”和包打天下的“雜貨鋪”的角色，而海爾模式中自組織、自驅動、自演進的組織形式顯然給司令部確立起協調陸海空三軍的夥伴角色，推動陸海空三軍統一計劃和協調行動帶來了新的改革啟示。
物聯網時代聚焦場景生態
物聯網時代的到來，促使產業環境、消費者需求都發生了巨大變化。一方面，整合性的需求提高。消費者不再滿足於單一的產品功能，而是希望通過簡單、極致的交互，從極小的接觸點上獲得一攬子的個性化解決方案；另一方面，行業界限日益模糊，增加了競爭的不確定性，要麼組建生態主動進入陌生領域，要麼被“跨界”打敗。
早在上世紀末，彼得•德魯克就預測到了物聯網生態的到來。彼得•德魯克歐洲學會會長理查德·斯特勞布談到，“數字技術改變了我們所處生態的複雜程度，企業組織、管理人員都要適應生態時代的新要求，張瑞敏先生推動的海爾生態轉型是最典型的例子”。在平行論壇環節，海爾智慧家庭食聯網被作為全球選出的兩大重點案例之一進行重點分享。
智慧家庭場景中，海爾將家用電器升級為網器，再從網器升級為網絡社群，通過網器之間的互聯，人與網器的互聯，實現人與人、人與場景的互聯。比如客廳內，只需說“我回家了”，窗簾即可拉開，燈光主動點亮；當我們說“我熱了”，空調將自動調整到26度；看電視也不用到處翻找遙控器和手機，只要對著小優說一聲，電視就會主動打開你關注的頻道。這給消費者帶來的改變，就是通過家電一個觸點可以獲得成套定製的智慧生活體驗，對企業而言，全產品線的整合優勢將有利於分攤市場風險。
同時，海爾還積極跨界相關行業進行賦能轉型，通過衣聯網、食聯網、空氣網等生態圈建設，已覆蓋服裝、家紡、洗染、食品等行業，合作資源方1200多家。以食聯網為例，通過接入營養師、農場、生鮮冷鏈等7大類上百家資源方，可以一站式解決消費者“買的健康、存的健康、吃的健康”等問題。
突破邊際，重塑海爾增長力
在生活中，有一個耳熟能詳的故事：一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃。其實，這反映的就是經濟學中“邊際收益遞減”的規律。在一定技術條件下，增加投入會帶來產量的增加，但一旦超過某個限度，這種增加的產量將會變得越來越少，更嚴重的甚至會導致總產量的絕對減少。
但海爾的生態系統，卻成功打破了這個魔咒。通過用戶付薪，員工將根據動態迭代的用戶體驗需求，為用戶創造最佳價值；通過增值分享吸引攸關方、合作方加入生態圈，對方在獲得真金白銀的分享後，又將有動力去進行新一輪的增值，創造更多的生態價值，從而形成生生不息的良性增長體系。
生態品牌的出現，也在改變未來商業世界的格局。在過去的認知中，一個世界級品牌通常來自於一個市場容量足夠大的行業，如零售、科技、金融、快消等。但海爾構築的產業生態圈，則完全突破了傳統行業壁壘，塑造了跨行業的世界級生態品牌。根據海爾智家最新發布的三季度財報，生態收入達到33.7億，同比增長55%。而跨界孵化的生物醫療板塊，則成為自海爾智家、海爾電器之後，海爾集團旗下又一上市公司。
物聯網時代的企業競爭，必將升級為生態系統之間的比拼。企業的視角也將不再侷限於企業內部以及同業競爭者，更需要通過尋求資源能力互補的外部合作方進行“集團作戰、共創價值”。張瑞敏和德魯克共同看到了這一點，也正因如此，海爾率先轉型成為了“像熱帶雨林一樣，自成長自淨化自適應的生態系統”。不久的將來，這樣的企業或將如雨後春筍般快速湧現。
