宋志平介紹
管理工程博士，中國上市公司協會會長，中國企業改革與發展研究會會長。作為傑出的央企領導人，宋志平曾同時出任中國建材集團、國藥集團董事長，並帶領兩家企業雙雙躋身世界500強行列。
我做廠長時，國家剛開始向市場經濟邁步，企業連同員工一起被迫“下海”。
在那個從計劃經濟向市場經濟轉軌的年代裡，我深深理解了企業與員工的關係：企業和員工就像船舶與船員，企業載著員工在大海中航行，只有全體員工齊心協力，才能乘風破浪、揚帆遠航。
而對企業來講，不僅要為員工遮風擋雨，更要創造條件讓大家通過努力實現夢想、收穫幸福。
這些體會構成了我做企業的基礎理念。
01 下崗風波
國企脫困時期的情景，讓我至今記憶猶新。
1997年，作為百戶試點企業的北新，遭遇了一場刻骨銘心的“下崗風波”。按照上級要求，國企要裁減冗員，各城市要對裁減下來的人員進行安置或發放保險，於是有些企業一次性交給政府幾千人。
我女兒當時正讀小學，回家後常說，某某同學的父母都下崗了，家裡日子很苦。
有一次，女兒興高采烈地帶回來幾個嶄新的筆記本，說是一位同學的母親所在的工廠倒閉了，拿些剩餘的本子給孩子們分著用。我聽了很心酸。
那時北新有550名冗員，看著長長的名單，我好幾晚都沒睡好。
北新是那種“以廠為家”的企業，雙職工很普遍，也有一家幾口人都在廠裡工作的情況。我想，既然稱之為“家”，就絕不能把一個員工拋到半路上。
艱難權衡之後，我做了一個不裁員的改革發展規劃，即創造2000 個飽滿的就業崗位，通過企業發展讓富餘職工再就業。這個想法得到了上級的理解和支持。
那時，有企業提出“每減少一名職工就意味著管理前進一大步”。在北新，我們把每創造一個飽滿的崗位，每使一名富餘職工轉變為一名自食其力的、為企業競爭做出貢獻的職工當成進步。
我們把550名富餘人員從崗位上分流出來，在企業培訓中心進行再就業培訓。由於是轉崗培訓，會保證大家正常的工資和適當的獎金，整個轉崗過程遇到的阻力不是很大。
轉崗培訓開始時，我親自去培訓中心與大家面對面溝通。後來，轉崗職工在企業中都得到了新的安排，很多人到了新崗位後，還成為技術能手。
經歷了這次艱難而又意義深遠的心理歷程，職工更加珍視和熱愛企業，企業也擁有了一支適應市場、勇於競爭的職工隊伍。
在那場“壯士斷腕、關門走人”的下崗潮中，儘管北新沒有一名職工下崗，但那段日子裡，全國國企有2000萬職工下崗，每當想起這些往事，我仍會感到難過。
傳統國企的體制和機制出了問題，卻讓職工承受苦果，這提醒我時刻不忘作為企業家真正的責任。
02員工不幸福，企業再大也毫無意義
做企業是為了什麼？
企業是由人組成的，最重要的目標應當是讓員工幸福，如果員工不幸福，企業做得再大也毫無意義。
什麼是員工的幸福？
這些年，我常常站在員工的立場上來思考這個問題。我想，正如每個人在人生的不同階段對幸福的定義不同，員工從企業中獲取的幸福感也是隨著企業發展而變化的。
在計劃經濟體制下，企業是國家的大車間，按上級指令參與社會生產經營活動。那時的職工都是國家的職工，收入、住房、福利均由國家來定。
所以，那個時候員工是沒有危機感的，“大鍋飯”和家家都一樣的生活，讓大家意識不到自己是否幸福。
後來，我國進入社會主義市場經濟。對習慣了計劃經濟的企業和員工來講，一切都改變了：
員工與企業間的關係變成了契約關係，“大鍋飯”體制被打破了，分配按多勞多得的原則進行，員工的一切，甚至包括榮譽和恥辱，都和企業更加緊密地聯繫在了一起。
北新的員工儘管當年沒有經受下崗之苦，但他們通過下崗風波也逐漸明白，只有真正轉變觀念、適應競爭要求，才能保住工作。
只保住工作還不行，企業是員工衣食住行之所繫，大家還要推動企業取得更好的效益，企業效益好了，自己的生活才能獲得保障。
另外，在滿足眼前物質利益的同時，員工還會有更多更高更長遠的追求，即把企業作為實現人生價值的舞臺，並在價值創造的過程中找到精神寄託。
所以說，企業對員工來說，不僅是謀生的手段，更應是“樂生”的平臺——一個能讓員工施展個人才華、實現自我價值、創造美好生活的平臺。
一方面，要把員工利益和企業利益融合在一起，讓員工從企業發展中真正享受到實惠，獲得物質上的滿足。
另一方面，要營造良好的企業氛圍，讓大家真正融入企業、熱愛企業、關心企業，找到精神上的歸宿。比如：
改善員工的工作、學習和生活條件，建設圖書室、健身室；
多渠道、多形式地建設員工培訓的平臺，全面提升員工的綜合素質；
豐富員工的生活，組織開展文藝活動和體育比賽等
有了這樣的平臺，員工才能真正獲得幸福，並將這種幸福轉化為對企業的熱愛和忠誠。
企業究竟怎樣對待自己的員工？
我相信，無論是過去還是現在，企業都要沿著不放棄員工、讓員工幸福的道路去找尋答案。
企業最終的成功源於廣大員工的努力和堅持，以及企業與員工的榮辱與共。那些在茫茫大海中勇敢航行並順利到達彼岸的企業巨輪，一定是能讓廣大員工“樂生”的地方。
