瑞幸咖啡因財務造假而導致股價暴跌，可能標誌著過去幾年來勢洶洶的新零售風口畫上了一個休止符。
一家上市公司為什麼要財務作假？很簡單，銷售達不到預期，還一直燒錢，嚴重背離了生意的本質。
其實最近還有一條關於新零售的新聞，很多人沒怎麼注意：從2019年到2020年4月份，永輝超市關了349家門店。這家最多時有近1300家店面的連鎖超市，過去一年裡關店數量遠遠多於新開店數量。
當然還有盒馬鮮生，經過三年的一路狂奔，從去年開始明顯開始放馬節奏，今年更是併入支付寶體系。曾經馬雲眼中繼電商、支付之後的新零售標兵，其目前在阿里系的境遇不言而喻。
新零售的概念始於2016年。據說是雷軍上午在一個大會上先提出，下午馬雲在另一個場子同樣喊出了這三個字。當年阿里正式投資京東前高管侯毅創辦的盒馬鮮生，轉年騰訊斥巨資入股永輝超市，同年瑞幸咖啡成立。
同樣是那兩年，京東、小米紛紛舉起新零售的大旗。更不用說組團湧進這個賽道的創業公司了。
新零售風口誕生的時間節點為什麼是2016年？線上流量枯竭。2015年，阿里的獲客成本是156元；2016年，這個價格飆升至526元。一年時間，電商獲客成本增長了3倍多。
從那時起，所有巨頭都開始尋求從線下獲取流量，瑞幸這樣的創業公司更是希望藉助線下彎道超車，3年開出近5000家店面也就不足為奇了。
新零售的邏輯是：通過快速開店、鉅額補貼儘可能多地獲取線下流量，最終形成平臺效應。
這個邏輯成立有兩個前提：一是充足甚至無上限的資本供應；二是實現規模經濟。
去年有人給瑞幸算過一筆賬，平均每家店面每天虧損3000元。按5000家店面計算，每天一共虧損就是1500萬人民幣，一年總計60億人民幣。
按照以往互聯網平臺的燒錢路徑，燒到一定程度總會出現止損點，然後開始盈利，京東、美團都是這麼過來的。
但類似瑞幸、盒馬們的最大問題是，始終無法實現規模經濟，即在短時間內如果無法做到100家店盈利，更無法做到1000家甚至1000萬家店盈利。
星巴克1999年在北京開了第一家店，直到2012年才開到第100家店，前後花了13年時間。海底撈1994年成立，至2014年全國才開到100家店，前後用了20年。
盒馬3年開了超過150家店，瑞幸3年開了5000家店。高舉高打，這是互聯網的節奏。
傳統零售在起步階段，都是一家一家店面開，小步慢跑，賺錢就接著幹，不賺錢就關門大吉，最核心的財務指標是單店盈利能力。
新零售不計較單店的得失，而是以規模為出發點，獲取客源、獲取流量，所以一上來就是一個月開幾十家店、一年開幾百家店。但當資本無法持續保障供給時，不僅規模經濟沒實現，單店依舊虧損。開店越多，虧的越多。
為什麼無法實現規模經濟？因為無法做到網絡效應。新零售把店面作為流量的切入點，A區域的店面盈利能力有多強，與B區域、C區域、D區域……等其它區域的店面盈利能力完全必然關係。新零售希望的路徑是：規模經濟、品牌效應、網絡效應。但傳統零售的邏輯是：單店盈利、品牌效應、規模經濟。
星巴克就是典型的先建品牌再建規模的代表，很多商場、Shopping Mall願意以低價甚至免租金的方式招攬星巴克入駐，看中的就是其自帶流量的品牌效應。規模經濟是傳統零售的結果，不是起點。
新零售給自己加個App好像就是互聯網新經濟了，其實就算用戶是用App下單，它也無法實現網絡效應，更談不上規模經濟。因為店面與店面之間的物理分割導致了新零售在建一個個“局域網”，北京的店面經營有多好，並不意味著天津的店面就一定好；上海的店面規模有多大，就不代表長沙的用戶量就一定大。
有人說在家可以下單瑞幸咖啡，到公司或者出去逛街照樣可以下單。如果瑞幸具有這麼大的品牌號召力，早就不用財務作假了，還何必監守自盜？這就是一上來就追求規模效應、忽視單店盈利能力的結果，天天派發代金劵換不來品牌和口碑，賺到的不過是羊毛黨。
到目前為止，中國所有成功的交易平臺都具有雙邊效應，淘寶、美團、滴滴……都是如此：用戶越多，就會帶來越多的供給；供給越豐富，就會吸引越來越多的用戶，從而形成正循環。
然而新零售在供給端都是封閉、單一的，即依賴於自建。採購、倉儲、銷售完全建立在自家店面之上。所以只能拼命開店開店保證供給的鏈條和半徑足夠長。新零售是想用傳統零售的打法做交易平臺，但最後發現供給端永遠是一個填不滿的無底洞。
新零售不是對傳統零售的升級，而是對傳統零售的背叛、對生意本質的背叛。這個風口是“資本萬能論”的極端表現，瑞幸只是結束的開始。
