當年富士康深圳工廠，連續出現12起年輕員工跳樓事件，這個事件在各個領域引起軒然大波，各個專業、學科都去研究這個現象，在文化領域對這個現象有自身的研究結論，從文化領域看，原來員工主體是60後、70後，被當時80後、90後替代了，60後、70後、80後以及90後的工作價值觀不一樣。例如60後、70後習慣於被領導、被安排、被指令，因為他們接受的是“我是革命的一塊磚，說往哪裡搬往哪裡搬”等理念，所以他們對大規模，流水線的生產，接受強迫指令性的工作很適合，他們不會在工作倫理上產生牴觸。但是80後、90後不一樣，他們強調個性，成長的環境也不一樣，80後，90後不適應這種強制性的流水線生產，所以就產生一種異化的行為，產生12連跳事件。
前幾年，劉國樑國家乒乓球主教練職位被免，90後的國手們集體罷賽，這個事件在網上引起轟動，實際從文化角度分析，體育管理部門在這方面是有失誤的，失誤體現為他們對90後的職業行為和社會行為缺乏認識，他們仍然採用原來科層制管理方式，用國家榮譽、集體管理、團隊紀律進行約束，實際90後體現一個非常強烈的文化表現：你想讓我聽你的，你得讓我服你，而不是你有權利。很典型劉國樑在團隊建立了這種感召力，隊員們認同，用強行制度將劉國樑調離，就出現了這次事件，這個事情我們不從其他方面評價，但是僅對90後職場特徵，企業在管理上需要進一步去完善，需要與時俱進。
面對新生代們，很多企業仍然保持原來的價值體系，倡導團結奉獻，三老四嚴四個一樣……這些價值倡導能不能對新生代產生正面的引導作用？企業需要怎樣創新價值體系？怎樣貼近新生代？
很多社會學家、管理學者都在碰撞、積累、研究相關的方式方法，例如我們研究過70後、80後、90後的行為。
對待社交的態度：70後看到有領導在立馬起身讓座；80後崇尚上下級平等，也就是說他已經坐在這裡了，領導過來他不需要起身；90後，天上地下唯我獨尊，沒有長幼意識。
對待金錢的態度：70後說我們有存款；80後說我們有負債；90後說我們有老爸，刷刷刷，買買買，這是90後的顯著特徵。
對待工作的態度：70後說我們是工作狂；80後說我拒絕加班；90後我拒絕上班。
對於住所的態度：70後在北京郊區買房，每天花1小時、2小時擠地鐵上班；80後在公司附近租房，這樣每天可以多睡20分鐘；90後住哪無所謂，上不上班無所謂，開心就好。
對於工作成效的態度：70後即使做到很好，也認為做的一般；80後能做到一般，就認為自己做的很好；90後，什麼都不做，就認為自己做的很好。
以上案例都會給企業一定啟發，企業文化看不到摸不著，文化的主體是人，現在人群結構發生變化，從以60後、70後為主到以80後，90後為主，主體發生變化，相應的文化管理方式，文化價值倡導，以及文化符號，文化表象都得隨之變化，要與時俱進，企業要站在新生代的角度來思考，要研究是什麼因素驅動了新生代員工，面對這些需求企業如何來調試企業文化，重塑文化價值體系和文化形象體系，如何調整自己的管理模式，同時有效的激勵新生代員工，需要在哪些方面增加投入、改善環境，展現平臺，增強吸引力，這個不僅成為企業的新課題，還要成為社會的新課題。
正如現在有句話說得很好：要塑造良好的僱主品牌，吸引和留住新生代優秀人才，讓人才戰略符合企業發展需要。
