我們每天都會看到很多的問題，每天都會遇到很多的問題，但是你能夠解決所有問題的嗎？不能，即使給你足夠的資源和權力，給你足夠的時間，你也無法解決所有的問題。這就是現實，沒有什麼東西是完美無缺的，關鍵在於你選擇哪個問題去解決和什麼時間去解決。
之前我在諮詢公司工作，我們會到客戶的工廠做兩天的診斷，指出現場的問題點例如：設備有跑冒滴漏，會導致大的停機，需要開展TPM，員工有等待說明沒有標準作業，物品混放就是5s問題，物流混亂就是路線規劃，沒有標識的產品就是目視化的問題，工藝有斷點用流水線鏈接，質量問題就做TQM等等。我們不能否定這些問題點以及他們背後所折射的管理問題，但是兵來將擋水來土屯的點對點的改善方式不是我們管理者應該做的決策，所以說做正確的事比正確的做事更重要。要做出正確的選擇，就要從三個方面，四個工具入手。
三個方面分別使命和遠景，戰略和管理。使命和願景是企業長遠發展的基礎，是一個企業的道德底線，而一個沒有使命和願景的公司，就沒有道德的底線，最終會突然崩塌，例如摧毀三鹿的三氯氰胺，摧毀長生生物的疫苗，這些企業可能有一段時間會蓬勃發展，但會突然倒閉。戰略是一個企業未來三到五年的發展方向，其實戰略就是賭博，沒有人能夠預測未來，但我們又不得不為未來做準備，所以還需要根據現狀做企業的戰略規劃，但是隨著科技的發展，這個戰略的有效期會越來越短，我們需要不斷的對戰略進行評估，才能確保企業的發展，戰略失誤的典型案例就是柯達，作為傳統照相的龍頭和數碼相機的發明者，對戰略判斷有了重大的失誤，導致企業的衰敗。而騰訊則在有qq的基礎上，有投資了微信，最終使自己立於不敗之地。管理實際上就是否生存的基礎，也就是我們開篇所說的，你現在應該去解決那些問題的理由和邏輯。
通常我們有四個方法來判斷應該先解決那些問題，第一是有效產出，有效產出的概念出於瓶頸管理TOC，與傳統的會計理念不同的點是，瓶頸理論認為只要售價高於原材料的價格，我們就有機會盈利，而傳統的成本理論是售價低於成本就會賠錢。這兩個理論都有各自的試用範圍，當產能和訂單足夠多的時候，瓶頸理論是正確的。當產能大，訂單少，而且工廠的售價高於市場價格的時候，成本理論會把公司推向倒閉。
因此根據企業所在的市場情況，來確定使用那種方式來管理。第二是財務指導下的精益思想，精益關注浪費，但是浪費隨處可見，我們沒有時間和能力去消除所有的浪費，我們要在財務數據的指導下進行有效的消除浪費。第三是生產價值流，生產價值流也是基於精益，他和財務指導下的精益不同點於，價值流關注的資金的效率，而財務數據下的精益是資金的效果。第四是信息價值流，這就是職能部門的價值流，由於信息價值流不像生產價值流那樣可以直觀的看到，而且受作業人員的能力限制（同樣的工作，可能一個人用30分鐘，另一個人只要10分鐘），所以改善更難，但是效果可能比現場更大，特別是針對生產交付週期來講，信息價值流的改善空間更大。
總之，我們每天被問題所困擾，如果試圖解決所有的問題，必然疲於奔命，只有根據以上的分析方式，找到最緊急和最關鍵的問題去解決，才能起到事半功倍的效果。
