作者|獅明亮
HBG品牌增長研究院執行院長
全文近10,000字，預計閱讀需要20分鐘
核心導讀
1.什麼是全域增長？
2.全域增長有哪些核心必要部分？
3.生意增長從何做起？
關於【HBG大滲透品牌增長研究院】
HBG大滲透品牌增長研究院也是基於風靡全球品牌屆的“HBG大滲透” 增長理論IP，集聚全球一線品牌與新銳國貨品牌GM、VP、CMO級別操盤手，建立的全國首個專注研究“大滲透理論”的系統化品牌研究院。
▲以上排名不計先後
什麼是全域增長？
提到全域增長，相信大家會把它和消費行業常說的“全渠道”，“全覆蓋”，“全分銷”，甚至外企的Andy、Jessica等等口中的“Omni Channel Development（全渠道發展）”掛起鉤來。
其實這些都只是銷售運營層面的增長必要條件，是全域增長的子集。一個完整系統成建制的全域增長體系，基於我十多年各類消費和互聯網業務操盤的經驗總結如下
STEP （4+3+1）模式。
四大業務要素 + 三大運營能力 + 一大組織基因
全域增長的四大業務要素
商業策略Strategy
包含生意目標、品牌策略、視覺規範、產品體系、生意模式等。
生意目標分為定性Objective和定量目標Goal，前者如“3年成為xx品類第一品牌”，後者如“銷售額達到10億”或“招募1000萬註冊用戶”；
品牌策略包含了：品牌故事、消費者分層定位（核心人群/策略人群/輻射人群）、品牌金字塔（品牌基石、利益點、品牌個性、品牌願景）；
視覺規範包含了：品牌視覺規範（標誌、顏色、字體、識別性元素、背書標誌規範），品牌廣告規範，數字化標誌規範等；
產品體系包含了：產品間相互關係、產品線、產品開發規劃；
生意模式包含了：從消費者需求開始，到洞察落地、變成產品，獨特性賣點、價值定位、營銷和渠道滲透策略、財務可持續的成閉環的成功增長路徑設計；
流量生成Traffic
可以“向內挖+向外要”兩手抓。
向內挖包括：內部員工、導購、促銷員、櫃員；創始人/高管光環；
針對規模比較大的，或擁有線下門店/櫃檯的企業，企業的員工、導購員、促銷員、櫃員等，就是企業可以利用的最可靠的起盤流量；
此外，如果創始人或某位高管，是業界有名的專家，網紅或意見領袖，那完全可以上陣把自己的粉絲導入起盤流量，現在沒有高高在上的領導，只有全傾全力衝鋒的領袖；
如下，小仙燉創始人林小仙女士直接上陣直播，大幅提升店鋪銷售的同時，也帶動了消費者對品牌專業性和信任度的提升。
向外要包括：種子用戶、內容種草、場景獲粉、資源置換、平臺扶持、廣告創造可被商業化變現的流量等；
種子用戶：對流量起盤，種子用戶會起到事半功N倍的效果（之後我會詳細講一講之前我用不到2000元招募到1800多名種子用戶，並通過這些種子用戶一舉將新開天貓旗艦店第一週的銷量瞬間拉到100萬的故事）；
內容種草：這個應作為大部分面向消費者的業務重中之重的流量生成路徑。
其實這並不是新事物，過往所有能通過非硬廣形式讓消費者形成購買衝動和意願的行為都可以稱為種草。我06年在Nike數字營銷部門實習時，專門負責Nike自有線上官網論壇的管理（又稱大bz，bz是版主的簡稱）以及各大體育bbs的ePR內容運營（如EnjoyZ上發佈xx球星新球鞋的提前諜照曝光），這些就是內容種草，也能直接拉動流量的生成；
當然隨著消費環境和互聯網的發展，現在的內容種草的運營方式已經72變了（我之後會專門撰文深度解析各大內容平臺的生態，算法推薦機制，以及如何在各個平臺有效種草的實戰做法）。但在實操前，強烈建議品牌主、達人和任何需要通過內容平臺獲得流量的運營者們一定要建立（更準確地說是轉變）內容運營的底層邏輯，達到自下而上的思維做出真實、美好、多元的內容，並以此為內容種草的運營評判標準。
為什麼要建立這樣的運營邏輯呢？
自下而上的思維，是以一線員工，普通用戶為導向，創造需求。而不是由職級高的或者品牌單方面來定義與用戶的溝通。
作為內容平臺，真實是最底層的一個特質，只有真實的內容才能產生持續性的用戶的提升，以及用戶的粘度。當然，對於品牌方所產生的內容來說，真實的內容也意味著對你們產品的真實的反饋，以及用戶給到大家的分享。
美好的產品和生活方式，並通過圖像視覺工具成為精彩的內容被分享，能夠給到用戶積極向上的體感，並創造良好的傳播動力，符合馬斯洛需求中人的社交需求。
最後一個關於
多元是我特別想重點提的。因為我以前在品牌方從執行層做到中高層，知道很多品牌對於傳播內容有很強的管控思維。有兩個關鍵詞，一個叫管控，一個叫持續性。
管控的是意味著所有的內容，只要涉及到品牌和產品的，必須一字一句地通過內部的管理審核；第二個關於持續性Consistency。持續是希望所有傳播的內容都能夠一致，就像10年前製作營銷素材，大家都希望營銷物料、比如廣告片、KV，品牌賣點宣稱Power Claim等，是一模一樣的，裡面所有的元素都在持續的狀態下，左上角應該放什麼，中間應該放什麼，每個人都應該只說那一句賣點宣稱，反覆洗腦。但現在的用戶，特別是年輕用戶，最反感的就是官方說教，追求的就是多元，價值觀極度圈層化。一個產品有人喜歡看外觀顏值，有人看重它的功效和配方，也有人會覺得產品很適合送禮分享；同時有人喜歡看圖文一字一圖地細品，有人喜歡看視頻；。。。就是每個人眼裡都有不同的哈姆雷特，每個人有欣賞事物自有地偏好，那在內容創作和分發時，就必須多元，不要追求表面上的統一。
其實“真實 美好 多元”是小紅書社區內容的運營邏輯，非常用戶導向，我覺得也特別適合用來作為品牌主們進行內容種草運營的有效參考邏輯。
場景獲粉：場景是區分消費人群的最好指標，比地域，年齡，收入有效得多。場景符合“目標人群有效性三要素”之一的可有效觸達。
所以大家儘可以從你的產品所能解決的問題出發，進行假設“消費者在什麼場景下會表現出對我產品對應的需求”。
舉個例子，在商場裡和餐廳邊，現在就有一些免費體重/體脂稱，消費者只要掃碼關注某個公眾號，就能免費稱一次體重。如果你是做瘦身類產品的，你細品下這樣的人群是不是你可以基於場景獲得的相對精準粉絲。
資源置換：尋找一些跨界跨品類的合作伙伴，通過聯名產品，共同推廣等方式，形成流量聯合。舉2個直觀的例子：
19年有不少品牌和大白兔聯名，如氣味圖書館，Godiva等，都比較成功獲得了對大白兔有童年會議的中青年人群（但大白兔本身卻沒撈到多少好處，這個和聯名合作的商業策略有關，之後單開一篇講）；
我之前在負責新西蘭自制酸奶品牌時，和幾個即食穀物品牌做聯合場景套餐，一起在京東做早餐節等聯合活動，每家各自分工（一家設計頁面，一家和平臺談細節資源等）；此外，我之前在負責小紅書快消行業時，有不同品類的商家一起合作共同投放，實現了每家出n個達人投放的費用，但獲得2n+的內容種草效果；
平臺扶持：這個現在就得問平臺爸爸們了。請時刻保持團隊的網感，發現每個主流平臺的商業化策略變化，第一時間找到平臺爸爸們。我去年年底在小紅書負責CPS帶貨項目的商家運營，配合度高的商家不少都吃到了一些小紅書直播的紅利；
廣告定向：主要是效果廣告。通過人群定向，獲得點擊和轉化。之後我會撰文深度分享“內容時代需不需要打廣告”、“廣告的真實角色”、“廣告的競價機制”、“如何實現品效合一的廣告”、“高效投放策略”等增長縱深話題。
（你是不是看到流量第一想到廣告，請細品我為何把廣告放在最後一位，這涉及對廣告這個商業形態的底層思考，我會在之後的文章中詳細解釋緣由）
銷售收割(E-)Commerce
在針對性的銷售渠道/平臺中，最高效地將前一步創造的流量即時變現或半變現。這裡有3點要關注：
1. 括號中的E-，並不是常規想到的電商EC，而是是數字化的商業收割（電商是其中一個手段）。相信疫情後的所有老闆們都知道“數字化”對生意的必要性了；
2. 雖然我們講全域增長，但並不是說要全渠道覆蓋，應該聚焦在本品類最富購買心智的渠道/平臺上進行收割（除了天貓這種龐然大物外，如美妝可以考慮小紅書、母嬰可以是年糕媽媽等育兒大號、教育課程可以在微信生態、高端首飾說不定可以在閒魚）
3. “即時變現”就是立即產生銷售，但同時存在“半變現”，即加購物車，收藏，店內拍照後回家思考等行為，特別是購買決策門檻較高或單價高的品類，所以除了銷售轉化率，還應該關注加車率，收藏率，以及進店用戶的私域收納；
而在銷售收割這個層面，品牌方必須通盤考慮的是：
a. 定價策略：劃線價、日促價、大促價、專供價；
b. 運營策略：核心生意來源（Building Block）、數據指標（過程數據和結果數據）、營銷活動節奏等；
c. 分銷策略：是否分銷/分銷開始的標誌事件是什麼、分銷價格體系、逐個分銷還是走分銷聯盟；
d. 推廣策略：站內&站外推廣。如流量裂變、在流量入口獲得曝光、與大IP合作、內容營銷；
e. 商品策略：這裡用商品，而不是產品。因為是涉及到產品在銷售平臺上的商業化佈局。如商品分層（引流款/利潤款/定製款/限定款），定製款和限定款的區別在於：定製款特指渠道/區域定製款，限定款則主要是季節款（如春日櫻花系列）、IP款、聯名款（與xx品牌或xx明星聯名創作）；商品組合（同類連帶/使用連帶/促銷連帶等）；
私域閉環Private Pool
我去年在某頭部人才管理公司做主題為“論新零售環境的合理避稅”閉門分享時提到過品牌遇到的生死問題，即
公域平臺的流量成本的邊際提升導致綜合運營成本逐漸逼近銷售額，而基於傳統公域渠道的“步步跳失”的漏斗型消費者購買路徑決定了這個生死問題在純公域平臺的無解。
但AARRR增長模型以及私域運營工具和生態的逐漸完善，通過私域我們可以充分挖掘消費者的終身價值和社交推薦價值，實現銷售運營中的“合理避稅”。
私域應該是19年最熱門的營銷運營關鍵詞之一了。那私域到底是什麼呢？應該如何做呢？
私域其實就是品牌能夠自己擁有，以免費/極低成本地反覆觸達到的用戶池。我個人之前就將其稱為企業主的“合理避稅手段”。
私域的作用：
1.複用現有用戶存量，提升用戶生命價值LTV（提高老客復購率，客單價，毛利率）
2.利用現有用戶推薦價值，老客帶新客。降低獲客成本，提升ROI；
我一年半前在寵物行業最大TP金多樂擔任自品牌事業部總經理時，和團隊通過寵物主的私域建立，初期就通過私域群的用戶推薦，不僅2周就裂變出近萬人的私域群，還發現通過寵物主不同的標籤分群，定向不同標籤群發放的低折扣促銷券的用券率從日常電商平臺的8-10%提升到30-50%，這還是在日常發券在店內一步成交，而私域群需要從微信跳轉到天貓的情況下的初步嘗試；
如下是當時的私域活動截圖，促銷券力度僅為89減10和20減3
另一方面，私域和前面提到的“內容種草”一樣，太陽底下無新事。其實私域早就有之，最早是個人的通訊錄/私人郵箱收件人等，後來的CRM，因為中國以社交為主就有了SCRM(social CRM)。這些如果按照前面提到的私域流量的特點，都是屬於私域的一類。
那私域運營的正確姿勢是怎樣的呢？
這裡我先按照私域的獲客和留存的主要可執行路徑來闡述。其他更多全面體系化的私域運營，之後會出系列內容。
私域獲客：
可以分為線上公域，線上半私域，線下公域，線下半私域四個方向。
線上公域：如內容平臺（抖音、快手、小紅書、B站、微博、知乎等）、自媒體創作（頭條、百家號、企鵝號、公眾號、荔枝等）、廣告定向（騰訊廣告生態等）。通過以上平臺的粉絲和人群招募，引流到私域體系內；
線上半私域：平臺電商洗客，品牌公眾號互推、客服招募。想盡一切辦法將已經觸達的用戶，引動私域體系內；
線下公域：場景粉（如體重秤，娃娃機，wifi等）、派發（按泛人群和定向場景，如沙龍、親子課堂）；
線下半私域：直營門店（如完美日記廣州線下店每日流量數千人，櫃姐以及通過送美妝蛋引導購物者shopper加微信進私域）；
私域留存：
有裂變，社群，一對一營銷營銷，直播等多種；
裂變：常用的有轉介紹、裂變分銷、拼團等。
a. 轉介紹：引導私域用戶介紹更多人進群，轉介紹可以通過海報推薦，獎勵等方式來激勵。舉個我之前做過的銷售類轉介紹，帶來3個朋友的購買可以獲得全額返現，聽著挺誘人，其實對我們來說就是買三贈一的力度（75折），在現在不促不銷的零售環境下，折扣力度比較適中的；
b. 裂變分銷：市面上有很多裂變工具可以用，核心的流程基本一致，我自己畫了一個如下，以便大家直觀地理解；
c. 拼團：用過拼多多和它早期形態的品好貨就知道了。拼團的角色，能基於社區的分佈式本地流量，並依託熟人的信用背書實現用戶和銷售增長的裂變。這種推薦背書式的方式，轉化和留存比率都相比公域銷售更高。
私域相關的拼團裂變主要運營模式是：
1). 商品端：確保自有或尋找優質合作貨源，因拼團的社區和家庭屬性人群為主，優質貨源標準為高頻剛需產品為切入，如適用家庭的生鮮或食品。成熟後可搭配以女主人和小主人為目標的日用品或教育/家政類的產品；
2). 流量端：尋找擁有本地社區類流量的合作方。合作方可以是寶媽群主、社區內最主要的水果店老闆、居委會負責人、業主委員會負責人、物業公司負責人等；
3). 運營端：裂變出的新用戶，做好用戶運營，打好標籤，引入不同的私域個人號和社群進行持續運營，做好承接（具體見後文的三大運營能力部分）；
社群：即一般為微信群，但這裡建議的是種子用戶和深度用戶建長期群，泛用戶建快閃群即可。因為社群運營非常重，而且看過《烏合之眾》的朋友應該知道，當人聚集起來後，往往很容易被負面情緒帶動。所以長期群和快閃群的分開運營法，可以起到將人性揚長避短的作用。
即，建群通過氣氛烘托，種子和/深度忠誠用戶的配合，引導大眾的跟風購買和推薦。而快閃群銷售後可能產生的客訴和負面反饋，在解散快閃群后通過私域個人號一對一服務來解決；
一對一營銷：即私域個人號對用戶的互動。分為主動和被動型。
主動型：與用戶日常的對話，一般分成兩類：
售後關懷：在用戶購買後當天，以及預期的第一次使用結束時，主動發送消息，詢問使用體驗並告知可以隨時找自己交流相關反饋；
活動分享：將日常組織的各類營銷活動信息，分享給用戶，提醒其關注參加；
被動型：主要是朋友圈的運營。通過個人人設的打造，在朋友圈進行日常體系化內容輸出，打造一個真實的個人的一天行為，並以打造個人形象和對產品的帶動為目的。一般分為
生活分享式：比如個人的生活和學習感悟，積極的
產品發現式：對相關產品的使用心得和以相對客觀的方式介紹
銷售對話式：其他用戶和社群的日常活躍對話和活動信息，好評信息
娛樂休閒式：娛樂綜藝熱點，積極有趣的段子等
直播：私域直播今年有望成為一條新的賽道。而且基於私域的直播，是相比公域平臺直播更有望接近品效合一的。
現在主流的私域直播，主要是微信內的直播，比如看點直播，愛逛直播等。相比公域直播，私域直播的優勢體現在：
通過嵌入小程序中，實現了人貨場更高效的結合；
與公眾號粉絲形成閉環聯動；
通過用戶標籤的打造，可以實現真正的用戶生命週期運營；
在微信的直播中，可以進行品牌性的雙方溝通，建立品牌資產、公司創始人人設打造等，而非單純的賣貨消耗品牌勢能；
關於微信直播，我在昨天撰寫的 增長提問乾貨解答(點擊閱讀)中，有列舉其核心信息，以及與其他公域直播平臺的差別。
整體私域的運營是個系統工程，幾乎所有的公域玩法，都可以在私域找到對應的運營手段。但同時，我們也不能唯私域論，拋棄公域。對現在90%以上的品牌和企業來說，公域仍然是主食，私域只是甜點。並且有些品類還是會面臨公域生意為主的常態化，無法高效利用私域嗎，主要原因如下：
沒有公域的投入和運營，私域對大部分企業是無源之水。大家還是要先關注全域增長的前兩部商業策略和流量生成；
對於高單價，教育型，有自有零售門店，有線下可控的獲客資源，有自有IP，產品線非常豐富且產品線跨品類可連帶，子品牌體系化的企業，私域的價值是較大的；
對於消費決策鏈路短/門檻低，忠誠度低，單品牌/產品線單一的品牌企業，仍然需要將主要的精力聚焦在與公域平臺共舞；
全域增長的三大運營能力
在STEP四大業務單元后，對於全域增長另一部必不可少就是三大新型中臺能力，同時也是新消費組織必須創新建立的中臺組織團隊，分別為：
用戶運營
內容運營
數據運營
用戶運營
作用主要是促進消費者用戶的增長、留存、促活、復購、推薦。建立用戶成長體系。
對應到經濟學，就是可以無限接近實現價格歧視，獲取儘可能大的消費者剩餘。
如果沒有用戶運營，如下我手畫的圖，企業只能在一個固定價格下獲得一個對應的需求量，得到橘紅色部分的收入a（也就是橘紅色的面積）
而通過有效的用戶運營，企業就是實現不同用戶對商品/服務的不同需求認知（如急需還是囤貨、有錢還是沒錢、是否關注有效期、價格敏感度高低等），通過不同的定價和產品組合體系，實現收入的最大化。
如下圖的綠色面積，遠大於上圖的由於沒有用戶運營而只能實現的一個單一面積收入。
商業價值 就是 用戶量（產品生命週期）和 用戶價值（用戶生命週期）的乘積。
基於傳統流量驅動型思維：生意 = 流量*轉化率*客單價；
而如果以用戶驅動型思維，則生意=用戶數*人均貢獻（拉新+留存）。
而用戶運營的核心，就是對用戶實現分級分類分階段，通俗地說就是看菜下飯。
分級：根據對產品的購買量、金額，頻次和交互程度，篩選最重要和次重要的消費者，一般的運營參考為等級成就/權益激勵/晉級標準；
分類：根據消費者用戶的操作行為。有被動和主動行為兩種。
被動行為：地域位置、城市級別、性別、年齡；
主動行為：搜索、加購、收藏、互動評論、轉發、推薦、渠道偏好；
分階段：根據用戶的生命週期模型：用戶屬性、用戶產品行為、用戶活躍度。
分成潛客/活躍用戶/沉默用戶/流失用戶。
內容運營
主要是內容創作 和 內容分發。鑑於內容對流量生成和用戶洞察反饋的重要性和現有平臺的可實現性，這是一個極其重要的新中臺能力。並且強烈建議，有條件的企業，將內容團隊獨立出傳統的市場部，最好是放在一個“內容和電商”的增長團隊中；
內容團隊的KPI：分為品牌和銷售
品牌型效果：互動數（點贊，收藏，評論），曝光數
銷售型效果：關注量和效率。量為進店流量，效率為單個進店流量的成本，並關注邊際變化。
企業視情況建立自有內容團隊或與外部合作。但不管怎樣，都得將內容運營作為一個企業核心中臺能力來打造。
數據運營
通過數據的採集、清理、分析指導商業決策，驅動業務增長。數據運營是串聯在內容和用戶運營中的，覆蓋了整個生命週期，包括招新、留存、促活、變現等業務場景。
數據運營的核心是指導商業決策，所以數據運營核心有四步，這四步也可以成為數據運營團隊的主要流程：
1. 規劃：以終為始，任何一次數據運營的生意目標/需求需要在數據採集和分析前確定，不能為了堆數據而找數據。而且清晰聚焦的生意目標也能簡化團隊的工作中心，提升效率。
比如生意需求為“不同內容達人的粉絲質量”，那就聚焦內容投放後一週內內容中鏈接直接進店或店鋪品牌詞搜索指數/品牌專區消耗量的提升數，但不用花過多精力在銷售轉化上，因為轉化是有店內運營和商品結構以及平臺活動週期更多影響的。但如果需要測算“不同內容達人的粉絲與品牌產品的相關度/價格敏感度”，則進店後的下單轉化率數據更為重要，而且負責人不應苛責測算期間流量為什麼不夠多，恰恰是因為要測算，所以不應該過度投放，在測算清楚後再針對性加大投放；
2. 採集：在數據相關生意目標/需求明確後，就要設計好數據採集路徑。品牌方一般也分成公域來源和私域來源。
公域的話就是在零售平臺獲得曝光，互動，搜索，流量，轉化，客單，復購等數據；私域的話就是可以獲得更清晰的用戶畫像。而如果是投放的話，可以通過埋點，通過在網絡產品中手動添加統計代碼來採集數據。
3. 分析：數據分析一般分為“對比分析法”，“平均分析法”，“權重分析法”，“杜邦分析法”等。
前幾個看字面意思能夠知道分析的原理。這裡特別提一下杜邦分析法，這是一種綜合分析法，利用各個指標間的內在聯繫，可以對自己的運營狀況及效益進行綜合分析評價，我以消費品銷售的組成元素來舉例如下：
具體的數據分析後續可以開專題以案例的形式分享。這裡要先特別提的是。數據分析的順序步驟是：
發現表象問題 --> 集合問題群 --> 商業假設 --> 選擇分析路徑 --> 驗證假設 --> 如果驗證失敗，重新循環
舉個例子，如果發現轉化率明顯下降，可能集合出以下可能問題：
所有進店流量轉化率均下降，則可能店鋪裝修有問題，缺貨，價格等問題
若伴有差評率提升，可能是產品質量問題
若不同渠道流量轉化率變化不統一，那找出權重最大的轉化率下降的流量渠道，看上游流量來源；
。。。
然後根據店鋪實際情況集合出一到二個核心問題群，如產品使用體驗下降，上有某渠道流量質量下降等。
然後進行假設深度的問題所在，比如換了代工廠 vs. 季節原因造成使用體驗下降？達人數據造假 vs. 內容平臺對相關內容有打壓？不同的原因可能會導致同樣的數據反饋。
然後通過AB test來驗證哪個才是底層問題；
4. 決策：這一點是做數據分析最為重要的一點，前三步都是分析事實Facts，這一步是得出對商業有價值的決策Business Indication。數據運營層面不要只分析事實，將決策扔給業務團隊，而是要從生意中來，到生意中去，給到切實可行落地的生意決策建議。
全域增長的一大組織基因
最後，增長型組織建設是全域增長的底層保障。所謂增長型組織，我分享幾個核心特點和趨勢：
1.去中心化：類似扁平化。企業一號位要有戰略擔當和戰略定力。但在生意運營中，要拋開凡事層層上報、審核的傳統多層級金字塔的運營方式。在大方向正確的情況下，將日常運營決策下放到運營團隊中，由直接在運營團隊的一線中層管理者快速決策，快速反饋，快速試錯；
2.去經驗化：如果看過很多探險、驚悚、懸疑、犯罪類電影的話，大家會發現一個常見的現象，比如大家要逃出密室，團隊中總會有個號稱專家的人物，一開始就吹噓自己過往在這方面有多少經驗，大家跟著我一定全身而退云云。然後這哥們往往就是第一個掛了的。
經驗很重要，但站在過往的經驗來判斷當下 或 唯經驗論是最致命的。特別是只有經驗沒有第一性思考的所謂資深人士，往往會因為自己的自負而把團隊帶向失敗。現在的互聯網化數字化的商業世界，每半年都天翻地覆的變化，過往成功的經驗照搬就是懶政。增長型組織需要的是能通過經驗的表象梳理底層核心驅動力的人和能力，單純的照搬經驗就是沒有空杯心態；
3. 用戶思維：用戶/消費者永遠是對的，任何行為上違背這句話的人，員工應該開除，創始人應該讓賢，股東應該套現走人。怎樣的行為是違背這句話的？
天天嘴上掛著“我覺得”，我不要“你覺得”，我要“消費者覺得”，understand？
決策權與工作級別成正比，如總經理決定A，即使一線員工都認為B才是更適合的；
不站在用戶角度。口口聲聲要做抖音，小紅書，那團隊是不是每天刷這些平臺，看每個內容，看每個用戶的評論，並且自己嘗試發佈內容呢？
結語：
如上。全域增長是所有生意的終局之戰。任何面向C端消費者的業務，都應該抱著全域增長的思維，以終為始地設計自己的增長版圖。
關於HBG年度【大滲透】論壇
自2016建立以來，HBG研究院連續舉辦3屆【年度大滲透論壇】，邀請來自寶潔、聯合利華、阿里、京東、蒙牛、小罐茶等諸多操盤手級別實戰派大咖，圍繞品牌增長的實戰話題，進行探討。
2020年邁入第4年，也將繼續進行第4屆年度論壇，也同樣分為線上、線下兩種類型。在1月份HBG進行了線上開年論壇。
往期回顧
今年HBG第四屆大滲透線上論壇於年初啟動，已進行了3場精彩的論壇分享，圍繞“大滲透增長理論”，聚焦品牌增長，與超800位各行業CEO、CMO進行線上交流。
立即報名
【HBG第四屆線上論壇】
第4場重磅來襲！
本文作者，HBG品牌增長研究院執行院長獅明亮首次與大家見面，與大家分享交流，關於全域營銷進行線上QA問答，期望在2020年能夠為HBG上千位品牌操盤手同仁分享關於品牌持續增長的乾貨。
獅明亮
HBG品牌增長研究院 執行院長
品牌全域增長操盤手
12年消費品全產業鏈經驗
分享主題：
全域增長是所有生意的終局之戰！
