以前剛開始工作的時候，不理解為什麼單位的部門負責人總是來回換，慢的兩三年，快的一年，甚至半年就調整，這給我們的工作帶來很大不便，要適應不同領導的風格和工作要求，很可能上一個領導關注的重點，下一個領導壓根不關心，上一個領導制定的政策很可能會被推翻，每個負責人的工作能力、性格特點、進取心、資源都是不一樣的。
站在員工視角，我們甚至以為是老闆怕這些管理人員在一個崗位待個兩三年形成小團體，影響公司的安全。
後來自己開始做中層，也有被輪崗的經歷，甚至是跨職能做調整，最後也是硬著頭皮上，不斷熟悉業務。
我記得剛參加工作時，人事負責人和我說：“後勤一定要懂業務。”
當時不太理解這句話的意思，後來真正進入業務模塊，才更加深刻地理解，HR的工作不能浮在雲端，一定要為業務單位解決實際問題，制定各項政策、方案時，也要結合下面的實際情況，而不是根據自己的想象或者少數職能領導的想法去推進。
至於各部門負責人的輪崗，除了防止一個人長時間在某個崗位，熟悉工作以後，開始混日子，甚至形成利益小團體以外，還為了在不斷的騰挪中激發組織活力，在“賽馬”中鍛鍊關鍵人才，選拔優秀人才，也給各個部門帶來不同的工作思路。
通過輪崗，讓很多部門負責人，特別是從職能部門到業務部門的負責人，更加了解一線工作；從業務部門到職能部門的負責人，在制定政策、協調資源方面，也會更加合理，更接地氣。
雖然從員工視角來看，過快的人員調整很難適應，但對組織而言，有很重要的作用。
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