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從事人力資源24年的高管,做了超過20年的績效考核,為什麼反對績效考核?
原因何在?
第一、我反對為了考核而考核。
經常聽到老闆說,這樣要考核、那樣要列入考核。凡是公司看到有問題的、不順眼的、沒人願意做的,一律都說要考核,結果每月指標多達數十項。
第二、我反對只為了給員工壓力而考核。
當前非常流行的考核模式KPI,把目標訂的高高的,員工一般努力都達不到,員工疲於奔命,也是怨聲載道。
第三、我更反對為了扣員工工資的考核。
有一家制造業做KPI 考核,8項指標中有五項是負指標(只扣分不加分),管理層說全年下來,只有1個月得了獎金,另外11個月都在扣錢。
思考:員工為什麼反感、牴觸績效考核?
其實,員工反感的不是考核本身,而是隻給壓力、不給動力,獎勵少扣罰多,只為公司著想不為員工謀利。
企業在推行績效考核前,必須要充分了解、遵循人性,很多員工不怕壓力、不怕高要求嚴標準,怕的是努力之後還是一地雞毛。
任正非:一切不以加工資的績效考核都是耍流氓!
優秀的企業不能沒有績效考核,但好的績效不是考出來的!
好的績效一定不是考出來的,員工不會只為站在公司的角度做好績效,而是為了自己有更好的收入、獎勵而做好績效,這就是人性的本質。
傳統的績效考核為什麼不成功:
1、 設置所謂的“績效工資”,激勵力度小,員工關注度不高。
2、 溝通不到位,員工不認同指標設計、目標設定。
3、 沒有解決員工為誰而做的問題,員工表現被動、消極。
4、 績效與目標計劃管理脫結,只關注結果,而忽視過程。過程不到位,結果一定不好。
5、 績效結果與價值導向脫結,考核偏向解決綜合評價表現與貢獻的問題,而價值導向重點解決如何合理、公平地進行利益分配的問題。
6、 考核費人費力,員工不認同,企業看不到效果,所以多數流於形式或半途而廢。
總結:最好的績效考核,不是考核而是強大的激勵!
1、KPI不符合人性與以人為本的社會發展需求。
2、KPI不能充分調動員工的工作熱情,反而引起員工的反感與牴觸。
3、KPI不適合為員工增加收入的時代發展趨勢。
4、KPI忽視員工的需要、違背平衡和共贏的新社會規則。
5、KPI缺乏足夠的驅動力,淪為注重考核和評價的工具。
6、KPI助長員工與企業之間的目標和利益的矛盾,而非讓兩者成為真正的利益共同體。
KSF薪酬全績效模式
什麼是KSF?
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式,是一套給員工提供加薪機會,又不增加企業成本,以此激發員工拼命工作的薪酬方案。它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道,並在每一個渠道上找到平衡點,超出平衡點即做出分配細節。
模式精華:數據說話、結果導向、效果付費、價值分割、薪酬分塊。
實現:讓企業與員工利益驅同,思維達成高度統一,引導改變觀念與行為方式。將目標計劃管理與KSF相結合、讓員工為自己而做、並通過目標、計劃、檢視、總結等管理步驟,實現員工如何為自己做到。讓管理者轉變成為一個經營者,幫企業建立了完整的利潤管理機制,讓企業快速實現利潤增長。
KSF核心理念:
1. 用最少的人幹最多的活,拿更高的工資。實現企業人效的最大化。
2. 員工拿高薪,企業拿高利潤,員工與企業的利益一定是一致的
3. 在薪酬的激勵下,員工是為自己而幹,那他的工作積極性自然會大不一樣。
KSF是一套給員工提供加薪機會,又不增加企業成本,以此激發員工拼命工作的薪酬方案。
KSF:企業管理者通過增加產值、價值的方式,實現為自己加薪。由於加薪但不增加企業成本,倍受中小企業推崇。適用於管理層,一線銷售崗位。
KSF薪酬模式如何讓員工收入越高,企業越賺錢?
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式,它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道,並在每一個渠道上找到平衡點,超出平衡點即做出分配細節,這個模式分配的不是企業既有的利潤,而是一種超價值的分配,要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易,企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
KSF全績效模式,給員工提供了沒有上限的加薪模式,員工可以憑藉自己的努力,創造更好的結果,為自己加薪。
這種薪酬模式有這樣幾種特點:
1、大彈性、寬幅:定量薪酬講求的是穩定,變量薪酬追求的是激勵。變量越大,彈性就越大,激勵性就越強。因此,KSF要求從原來的固定薪酬(或底薪)中拿取不低於50%的部分用於寬帶激勵設計,通常比例鎖定在60-80%。
2、高績效高薪酬:員工創造的越多,獲得的回報就應該越高。多勞多得,才符合人性需求及市場規則。企業不要擔心員工的收入高了,而是要致力於一手提高員工的收入,另一手促進員工創造高價值、高績效。相比而言,員工收入高穩定性就強、對公司的認同度與歸屬感也會得到改善。
3、利益趨同:在傳統模式之下,員工與老闆的利益通常是矛盾的。員工工資屬於管理成本,工資水平走高人力成本就會上升,而企業利潤就會下降,因此,老闆內心不太願意增加員工工資。而KSF認為員工工資應該屬於資本,員工是來創造價值的,根據自己的貢獻獲得相應的收益。所以,KSF模式的追求結果是:員工收入越高,企業賺的就應該越多。只有員工與企業的利益實現趨同,思維才能統一,目標才能真正一致。
4、激勵短期化:激勵設計有兩種傾向,一是短期化,即月度;二是長期化,即三年以上。不過,任何激勵設計都不能忽視短期化的趨勢。沒有努力的現在,何談美好的未來。所以,KSF倡導的就是先做好月度激勵,再擴展到年度及長期。
5、管理者轉向為經營者:管理者做事,經營者做價值和結果。管理者管人,經營者要經營人。管理者為老闆打工,經營者必須為自己幹、團隊一起幹。管理者只關注自己的收入,經營者必須創造價值和增值。管理者的起點是先得到,經營者的起點是先付出。KSF認為,管理者關心自己的收入卻在為別人幹,經營者關心績效和結果但為自己幹,企業應該讓更多的管理者轉變成為經營者,貢獻更高的價值就能獲得更多的分享。
分享一種最具有激勵性的KSF薪酬設計實操案例(行業差異自己變通參考對照調整)
KSF薪酬模式——用於首企業高管、部門經理、技術員工、銷售員。
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式,是一套給員工提供加薪機會,又不增加企業成本,以此激發員工拼命工作的薪酬方案。它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道,並在每一個渠道上找到平衡點,超出平衡點即做出分配細節。
KSF設計的六個步驟:
1、崗位價值分析
分析這個崗位核心工作,直接為企業帶來效益的價值點
2、提取指標(中層管理人員指標6-8個)
比如銷售額、毛利率、毛利潤、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓等可量化的急需改善的指標
3、指標與薪酬融合(設置好權重與激勵方式)
每一個指標,都配置對應的績效工資。需要注意,不高把所有的指標平均分配工資,要挑重點。
指標提取要點:
這些指標包括銷售額員工培訓,團隊業績、人創績效、回款率、毛利率等等
注:提取K指標三大原則:SMART原則,BSC原則 ,產值面和價值面相結合原則。
4、分析歷史數據
過去一年裡,營業額、利潤額、毛利率、成本費用率等
5、選定平衡點
企業和員工最能接受的平衡點,要以歷史數據作為參考
注:(老闆認可,員工滿意)
平衡點一頭連著企業利益,另一頭連著員工的利益,支點的核心是產值和價值。
6、測算、套算
依據歷史數據,選取好平衡點,講選取好的指標,各分配不同比例的工資額。
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