股權激勵，既有激勵性又有約束性。
萬科的事業合夥人制將人們的關注點轉移到股權激勵，讓我們對股權激勵又有了新的認識。萬科以前是倡導職業經理人制的，後來他們發現職業經理人可以共創共享，但不能共擔，所以現在開始打造事業合夥人制，通過股票跟投和項目跟投的方式讓經理人變成自己人。現在，越來越多的老闆開始關注股權激勵，但是很多老闆還心存顧慮，認為股權激勵是在向員工分自己的股份，有點捨不得，也擔心給自己帶來麻煩。這是因為他們還沒有真正認識股權激勵的本質，在利益面前，內心才會有很多的不捨。那麼股權激勵的本質是什麼呢？
一 、一個很小的故事
有一個做老闆的老鄉過來聽課，課後一起吃飯，忘記了時間，轉眼6：40了，而他要坐7：30的火車，一般情況至少需要1個小時才能趕上火車的，而現在只有50分鐘。我勸他第二天走，他說第二天他有一個很重要的活動，一定要趕回去。我便送他坐上了出租車。後來他給我信息說已經坐上火車了，我很吃驚，就問他，他說：我用了你講的股權激勵啊，我給出租車司機說如果他能在7：20之前趕到火車站，我就多給他30塊錢，所以我就坐上火車了。
二 、激勵與收益關係
我們看出，如果出租車司機沒有收益，我這個學生也沒有收益；如果出租車司機有30元的收益，我這個學生就會有1萬元的收益。
再仔細分析，你會發現，出租車司機得到的30元實際上是從明天的1萬元中提前支付的，所以股權激勵是用明天的錢激勵今天的員工。
你還會發現，在這個案例中，司機的貢獻最大，得到的其實並不多，但是卻很開心，而我這個學生則收益更大，所以股權激勵是個雙贏的遊戲。
故事雖小，卻很好的詮釋了股權激勵的本質。
三、股權激勵分的是增量不是存量
股權激勵鼓勵大家把業績做大，做增量業績，通過一定的預期目標或者一些績效的設置，來激勵經理人給公司創造更大的價值或貢獻，然後從中分出一塊給經理人，所以，股權激勵要先有貢獻，才有激勵，它對應的是成長。股權激勵分的不是老闆的股份而是明天的股份，分的是增量而不是存量。如果分的是存量，那不是股權激勵，而是大鍋飯的平均分配，明天的股份是員工和老闆一起創造的，但更多的是員工創造的，而員工從中分的是很小的一部分。
四、股權激勵同時具有約束性
在所有的激勵方式中，唯有股權激勵，既有激勵性又有約束性，因為對激勵對象來說，他好好幹，就會得到他想要的，不好好幹，什麼都沒有，即便是得到了股份，也可以通過很多的限制條件來約束他的不良行為，如果不好好幹，他得到的東西也會失去。股權激勵能讓人自發的願意去工作，因為他的股份和公司的股份在一起，即便不考慮公司只考慮自己，也會去努力工作。所以股權激勵是有內生力的，同時也有約束性。
五、股權激勵建立的是利益共同體
股權激勵使老闆和員工之間建立的是利益共同體。通常，老闆和員工之間表面上看是利益共同體，其實不是，老闆和員工只能分享現在可分享的利益，未來的利益其實和員工沒有關係，都是老闆的，所以不管老闆怎麼忽悠員工未來多美好，員工骨子裡是不會當真的，同樣，未來的風險也和員工沒有關係，無論老闆多麼憂心未來的風險，員工也不會真正動心，老闆和員工之間是一種只能利益共享、不能風險共擔的關係。
統一思想難，統一利益容易，當老闆和員工利益一致，員工就會和老闆一樣關注公司的發展，和老闆一起，創造未來，享有未來，承擔風險。能讓利益統一起來的，特別是遠期利益，惟有股權激勵可以做得到。
六、股權激勵能喚醒主人意識
通過把股份分給員工，員工的身份就從員工轉為股東，這種身份的轉變會讓他有非常強的參與意識，應了那句“屁股決定腦袋”的話。我相信很多老闆都有這樣的體會，當你和員工討論事情的時候，員工基本上不會和你爭論，你說什麼便是什麼，而他是不是真的贊成，你並不知道。當你把股份分給他們，他對公司的關注和以前是不一樣的，員工有了股份之後，他們和我有不同意見時會提出諸如投票等民主表決的要求。這就是一種自發的參與意識。雖然對個體來說放棄權力是痛苦的，但是，對一個組織來說卻是一個很好的現象。
通過這種主人意識的培養，主人意識的興起和喚醒，會讓企業快速的培養起優秀的管理團隊、核心團隊。
七、股權激勵讓員工有獨立人格
股權激勵的實施可以讓老闆有獨立的人格，也讓員工有獨立的人格，對企業有共同的參與意識。正是通過股權激勵，讓員工成為企業的主人，讓老闆和員工之間相處，都有了獨立的人格，人和人之間也更加平等，更加信賴，
股權激勵是企業發展到一定階段後老闆非常關注的事情，股權激勵可以讓員工安全，也讓老闆安全。當你真正瞭解了股權激勵的本質，你會放下內心諸多的不捨和顧慮，不會讓實施股權激勵的最佳時機擦肩而過。
