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（运城实时资讯 马宏斌 穗沛哲报道）此刻，“奇强”广告时隔九年后，又开始在“CCTV_13”《新闻
30分》后《法制新闻》前、《东方时空》等黄金时段滚动播出；
此刻，“奇强”正借助全球顶尖的阿里巴巴零售通的“全区域销售视角”，以“购买‘奇强’300元，赢取金条22根”的空前力度，将线上力量与线下终端捏成了一个拳头；
此刻，“奇强”的干部职工与营销将士“军民一体”，在大江南北、长城内外展售轮训，重现当年“忽如一夜春风来，千树万树梨花开”的奇观......
“一切聚焦于打胜仗”。
从2018年10月29日开始，山焦盐化在深入调研的基础上，深入开展“改革创新、奋发有为”、“扭亏脱困、转型发展”大讨论活动，大力推进了国有企业办社会改革，大力度改革体制机制，构建“指标、考核、攻关（保障）”三大体系，实施“一人盯紧一件事”工程，深耕市场精准营销，积极寻求对外合作，全面实现了集团化管控，交出了一份“壮怀激烈”的战报：在中国洗涤行业“规模以上企业合成洗涤剂产量、利润双下降”的大背景下，2019年“奇强”总产量同比增加2.33%，总销量同比增加7.55%；2020年一季度，“奇强”销售板块、山西日化销售公司、贵州南风、四川同庆洗涤、电商公司全部实现盈利，整体形势趋稳向好。
2020年，在经济下行压力将进一步加大，生产经营深受新冠肺炎疫情影响的情况下，山焦盐化依然对“奇强”品牌产销量增长20%的目标毫不动摇，将至少投入3000万元，用于央视、卫视等媒体投放和店面及店内形象建设，全面提升品牌影响力。
胜战之问
治亏关键在于治心
“盐化有管理问题，有项目问题，有资金问题等等，但最深层次的原因，难道不是干部个人的思想观念和干部队伍的工作作风出了问题？”在开展“改革创新、奋发有为”、“扭亏脱困、转型发展”大讨论活动中，山焦盐化向全体共产党员，特别是作为“关键少数”的党员领导干部，发出了胜战之问和使命追问：“能不能始终坚持住党的绝对领导，能不能拉得上去？能不能带兵打仗、指挥打仗？能不能在‘扭亏脱困、转型发展’的过程中，‘打恶战、攻山头、站起来’？”、“我们这批领导干部是要有点情怀的，是要为盐化的翻身全身心付出的；盐化长期亏损的现状，要在我们手里改变。”
围绕贯彻落实习总书记视察山西重要讲话精神，围绕山西省委省政府决策部署，围绕山西焦煤“1126”发展战略，山焦盐化以查找问题为抓手推进作风转变，以解决问题为标准检验作风转变，聚焦“历史遗留问题，当前发展难题、体制机制改革问题、未来转型课题、夯实经营管理基础问题、党建工作创新提升问题”等等“六大问题”，吹响了“治亏先治心”的集结号：
——创新党建工作模式。根据党中央全面加强党的领导、全面从严治党的要求，在全国国有企业第一个提出并形成了“树立一个理念，坚持四项原则，落实三个责任，着力三个转化”的党建思想政治工作模式，即：牢固树立并认真践行“党建和思想政治工作就是企业核心竞争力”理念；坚持服务生产经营、促进企业发展的原则，强化思想教育、打造一流队伍的原则、立足企业实际、突出工作实效的原则，继承创新发展、保持与时俱进的原则；落实各级党组织必须担负起党建和思想政治工作的主体责任，各级党组织书记必须担负起党建和思想政治工作第一责任人的责任，全体党务工作者必须担负起党建和思想政治工作具体工作的责任；通过强有力的党建和思想政治工作，把党建和思想政治工作优势转化为企业的核心竞争力（重点转化为“三种能力”：即市场营销能力、降本提效能力、破解难题能力），通过生产经营专题民主（组织）生活会，突出解决企业面临的关键性问题、深层次问题和方向性问题，把党组织的政治优势转化为竞争发展优势，通过持续开展“主人翁精神”专题教育活动，引导和教育职工在岗位尽责上、在民主管理上、在享受权利上做主人翁，把职工转化为与企业风雨同舟的命运共同体，使干部职工思想观念得到转变，各级党组织和广大党员干部干事创业精神得到激发，人心思变、人心思进已经成为上下共识。
——全面加强党的领导。根据习近平总书记“国有企业党组织发挥领导核心和政治核心作用，归结到一点，就是把方向、管大局、保落实”的讲话精神，要求各级党组织：“把方向，重点是要做好决策”,任何决策都要从生产经营的大局出发，坚决不搞“一言堂”;“管大局，重点是要建好班子、用好人”,主要领导要主动团结、主动沟通，充分尊重副职,时刻维护班子整体战斗力，以大局为重，不逞个人英雄;“保落实，重点是要聚焦作风建设”,凝聚人心，弘扬正气，抓住关键点、敏感点，攻心为上。
——干部选任重大改革。坚持党管干部原则和市场化选聘相结合，通过全员大竞聘脱颖而出的135名中层干部，进入集团公司的22个机关和直属单位、28个子分公司经营班子、基层党组织和纪检监察组织领导岗位。在承担生产经营指标28个分子公司实行“经理、书记一肩挑”的同时，积极推进纪检监察体制改革，设立了3个正处级派驻纪检组。这样的“顶层设计”，不仅是山焦盐化“战时状态”的一种非常之举，而且是全面加强党在国有企业领导的一个创新之举。
——作风建设形成文化。大兴学习之风，构建比较系统的学习教育培训体系，完善学习激励机制，增强学习成果的检验和运用，加强对学习型人才的使用；大兴调研之风，完善干部调研机制，切实使调查研究成为一种工作方法，成为获取决策信息、掌握基层情况、了解职工心声、改进工作作风和方法的常态化工作；大兴务实之风上，要大力倡导实事求是，求真务实，真抓实干，说实话、办实事、求实效，一切用数字说话、重用能打胜仗的干部、一人盯紧一件事、工作写实等一系列理念和做法逐渐入心固化，开始形成盐化新的文化理念和价值观。
......
2020年是山西省实施“四为四高两同步”总体思路、大力推进转型综改的开局之年，也是山西焦煤建设具有全球竞争力的世界一流焦煤企业的起步之年，更是山焦盐化实现扭亏脱困的聚力攻坚之年。在这种关键时刻，山焦盐化党委工作进一步提出了“11235”总体思路，即：服从一个大局，就是要以“全面贯彻落实山西焦煤第二次党代会精神”为大局；践行一个理念，就是要践行“党建和思想政治工作就是企业核心竞争力”理念；突出两大转变，就是要通过进一步“转观念、转作风”给企业的聚力攻坚提供坚强的思想保障；推进三大体系，就是要围绕“指标体系、考核体系、攻关（保障）体系”建设有重点和针对性的开展党建工作，以改革发展的硬成果检验党组织的战斗力；实施五大工程，就是要全面开展组织保障工程、战斗堡垒工程、党员先锋工程、作风转变工程和重塑文化工程；要求各级党组织和共产党员深刻反思查找自己单位、部门中存在的制约企业转型发展、创新发展和高质量发展的思想观念，阻碍企业深化改革、扭亏脱困、攻坚突破的工作作风，以及不守规矩、不守承诺的行为和现象，加强思想作风的引导教育，树立“实事求是、求真务实”、“ 敢于担当、能打胜仗”、“遵守规矩、诚实守信”、“精诚团结、协作配合”、“思想解放、积极创新”等五大作风，从而带动全体员工上下同欲，坚定自信，共同转变，为山焦盐化聚力攻坚、扭亏脱困凝聚强大的战斗力、向心力。
善除害者察其本，善理疾者绝其源。“山焦盐化是全国性企业，奇强和运牌是全国性品牌，而我们的思维方式、做事方式、管理理念明显还停留在运城这个区域内，远没有达到应有的视野和格局。”这句话，也恰恰就是山焦盐化为什么要在年度工作会上提出“在公共场合要讲普通话”、集团公司党委倡议“在公共场合要使用普通话”的初心——南风化工的logo图案，就是寓意南风集团从盐湖思维向海洋思维过渡，从而成为“世纪南风，世界南风”。
以“请讲普通话为发端，我们一定要“勇于彻底承认自己的不足，坦然接受，一切清零，才能轻装上阵，真正重新开始”，一定要“走出去看世界，向同行学习，向行业的老大学习，向比我们优秀的人才学习，找差距，定方向，奋力一搏”，一定要“改变现状，就需要我们对企业文化进行反思、再造”。因为历史的经验告诉我们，盐化要再次强大，必须走出运城，走出山西，建设全国性公司。
“改”旗高悬
重用能打胜仗干部
不改革，不“奇强”。
诞生于1992年的奇强，本身就是改革的产物，就是山焦盐化上演“改革历史剧”的担当和“主演”——山焦盐化当年的辉煌，是奇强“让开大路，占领两厢，农村包围城市”、“低成本扩张，布局大中华”、“千山万水、千家万户、千言万语、千辛万苦”等等一系列战术设计和精神层面的辉煌，更是山焦盐化“永远不当万人企业”、“集团机关由534人精简到54人”、“即便是民营企业接手，也必须用这么多机构、这么多人”的战略远见和改革魄力的辉煌。
“盐化的历史也告诉我们，哪一个阶段改革进行的好，进行的彻底，盐化就发展的好，哪一个阶段沉溺了，不动作了，就陷入到发展的泥潭。”面对多年来的沉疴积弊，山焦盐化认真贯彻落实山西省委省政府“山西国企国资改革已经到了非改不可、不彻底改不行、不抓紧改不行的历史关口”、“要把国企改革作为转型综改的关键一招，着力在根上改、制上破、治上立”的讲话精神，通过开展“改革创新、奋发有为”、“扭亏脱困、转型发展”两次大讨论和“不忘初心、牢记使命”主题教育，在坚持“公平公开公正”、“认真听取民意”、“审慎制定方案”的前提下，形成了“砺兵砺胆，能打仗；铁血铸气，打胜仗”改革总体思路。
山焦盐化这次改革领域“全都是没有石头可摸的深水区”，改革的目标“全都是不能回避也无法回避的硬骨头”，挑战的是“将近二十年沉淀下来的既定格局”，承受的也是指数高的不能再高的风险——山焦盐化历史上三次大力度的改革，是企业“身体最强壮”的时候，外部环境是席卷全国的“破三铁”和“南巡进话”后激发出的“下海”潮，内部情况是企业上市后拥有充盈丰富的资金后盾；这次更大力度的改革，是企业生产经营遇到困难的时候，外部环境是国有企业层面的“双百行动计划”和“处僵治困”，内部情况是千头万绪、错综复杂。
“改革有风险，但不改革企业更危险；决不能让被取番号的危机跑在了断尾求生的改革前面”。2019年8月14日，在成功举办“青年干部培训班”，有了“47名青年才俊”后备干部的前提下，在完成焦煤e购全覆盖、财务共享的基础上，在盐湖开发与保护上升为“运城市委市政府的重点战略”、“山西焦煤集团的重点战略”、“山西省委省政府的重点战略”的关键点，山焦盐化拉开了 “集团化管控、专业化管理、板块化经营”的改革大幕：
——第一改“打造胜战司令部。”这次改革采取“全员竞聘，演讲答辩，当场公布”的方式进行，先由“集团党委7个常委+一名分管领导”人均一票，票选机关部门、直属单位的中层正职，再由“集团党委7个常委+一名分管领导+聘上的机关部门、直属单位的中层正职”人均一票，票选各自单位部门的中层副职，后由正职、副职选聘自己单位部门的工作人员。从2019年8月14日成立竞聘工作领导组，到8月21日竞聘工作结束，仅仅用时7天时间，其中，8月19日、20日、21日的演讲、答辩、计票、公布时间都进行到了次日凌晨。中层干部岗位由68个精简为61个，共涉及调整中层干部93人。改革前在册567人，分子公司报名竞聘18人；改革后两级机关定员278人，下设单位定员由153人减少为136人；两级机关聘用232人（不包括分子公司8人），未被聘用的224人。
之所以也选择“脖子以上”的首脑机关作为“切入口”，就是因为国有大中型企业都普遍存在的“头大尾巴长”的大机关通病；就是因为盐化和南风两级机关部门和直属单位仍保持南风重组前的机构建制，机构权责不明、流程繁杂、职数设置不合理、干部队伍老化、梯队建设缺失、专业人才缺乏、职业发展渠道较为单一等问题也严重制约着集团公司的发展。
这次改革之所以把组织部、宣传部、机关党委、直属党委合在一起成立了党委工作部，就是要进一步凸显显党建和思想政治工作就是企业核心竞争力，明确机关党委就是管两级公司的职能部门，直属党委就是管两级公司的直属单位加运城本部的小公司，在精简机构的同时进一步强化党的领导。之所以把盐文化博物馆纳入到党委工作部的下设单位，就是因为池神庙是是盐湖文化的灵魂，是盐化、南风的“胎记”，是中国乃至世界盐文化的“图腾”。“集团党委既然要管文化，要抓意识形态，就不能仅仅把池神庙当作作为一个旅游景点去看待，而是要把池神庙当作一个文化阵地去研究。”
这次改革之所以新设一个转型发展改革局，就是要把“混改、去僵尸、推进企业改制”作为首要任务，把大大小小经营的不经营的、已经破产等待改制的、尚处在休眠状态的、过去只有分管领导没有管理部门的42个法人单位，全部纳入管理职能中；之所以增设了一个政策研究管理部，就是要琢磨、研究国家的政策、行业的政策、省里的政策、焦煤的政策，为集团未来发展创造大的格局和空间，同时还有两个职能，一个是推进企业内部改革，调研外部企业的一些好的做法经验，把研究改革、推进改革、发动改革作为一项职能，还有一个就是要让这些政策成为企业的“红利”——截止2020年3月31日，山焦盐化争取到“减免部分城镇土地使用税”、“残保金”、“养老保险”在内的各种政策“大礼包”2000万元以上，贷款利息从6%降到了0.1%，每月减少利息支出950万元；之所以成立一个科技研发管理部，就是要研究整个企业未来科技发展的方向，整合各个二级单位的技术力量，把“项目负责人、研发经费、研发成果”进行捆绑考核，让科技创新成为引领山焦盐化成为优质企业、高质量发展企业的核心力量——新冠肺炎疫情防控期间，成功研发“99%除菌系列除菌速溶洗衣粉”、“除菌全效洗衣液”、“除菌皂”、“75%酒精消毒液”等四大“奇强”除菌类洗涤产品。
山焦盐化机关部门、直属单位的改革，在解决“头重尾巴长”问题的同时，立起了新体制的“四梁八柱”，起到了“主动轮”要带动“从动轮”的示范效应。
第二改“重用能打胜仗干部”。2019年12月20日，山焦盐化历时三天的28个子分公司经营班子改革完成后，60后和80后各占干部队伍总数的28%，70后成为了干部主力，一些80后担任了子分公司正职，成为企业发展的中坚力量。尽管年龄结构有了调整，但是知识结构、能力结构，以及整个干部队伍的眼界、素质，还不足以担负起眼前的“扭亏脱困”和未来的“转型发展”。所以，要“加强个人学习、团队的培训、干部考核”，要“引进人才和外脑”，要“打基础，正风气；抓重点，破难题；盘存量，谋新业”。这次改革共设置岗位78个，其中中层正职 25 个，中层副职 53 个，山焦盐化纪委派驻3名纪检组长，分三个片区负责所有子分公司纪检工作。
这次改革“以业绩论‘英雄，以贡献论‘英雄’”，就是根据近三年的干部考评情况和业绩表现，把“能不能盈利，能不能给员工发了工资、多发工资”作为唯一标准，坚持“品格优先、团结优先、业绩优先”，选出和培养“能打胜仗的干部”，选出“一批有作为、有担当、有梦想，愿意为这个企业翻盘做努力的干部”，选出“在未来一段时间，带领各个子分公司扭亏脱困、转型发展的领头羊和工作班子”，吊销一些“常败将军”作战指挥的“资格证”。
之所以“重用能打胜仗干部”，是因为能否打胜仗的关键在党，在领导班子这个“关键少数”——“改革争在朝夕，落实难在方寸”。改革越向纵深推进，遇到的硬骨头越多，越需要“关键少数”的担当精神，越需要“关键少数”亲自抓、带头干，做到“重要改革亲自部署、重大方案亲自把关、关键环节亲自协调、落实情况亲自督查，扑下身子，撸起袖子、干在实处、走在前列”，才能对改革的关联性和耦合性做到心中有数，才能绣好这朵改革之“花”，推动改革的精准落地，而不是“上面偏出一尺，下面就要跑出一丈。”
之所以在分子公司层面实行“党政一肩挑”，是因为“党政一心是最大的效率，党政不和是最高的成本”——“看准了的事情，党政主要负责同志要敢于拍板、敢于担当，坚定不移干。对一些重大改革，其他层面协调难度大的，要敢于接烫手山芋，加强统筹协调，做好思想政治工作，营造良好氛围”；就是因为一把手的“一”，一分为二显得形单影只，只有合二为一并其他班子成员默契配合、协作共事，与群众密切联系、打成一片，才会产生1+2+3+……乃至几何级数增长的“倍增效应”。
之所以“ 设立3个正处级派驻纪检组”，就是因为“四平八稳的常规做法打不了胜仗”，但又要在制度层面严防一把手“把单位当成‘领地’而为所欲为，把公权变成私权而我行我素，把自己的话当政策而狂妄自大，把单位变成针插不进、水泼不进的独立王国”，铲除“用人一句话，花钱一支笔，决策一言堂”的腐败土壤——即便是“打恶战，攻山头”的战时状态，也不能不把“一把手的胸怀和私念”监督到位，不能允许“为了一己之私、小团伙利益”、“不想再学习了，眼里无光，中年油腻大叔的样子，死猪不怕开水烫了”、“一败再败，一个地方败完，另一个地方接着败”等等不作为、乱作为、慢作为等等微腐败的潜滋暗长，实行大胆放权和用权受监督并举，充分发挥党委的领导核心作用，发挥每一位班子成员的特点、特性和特长，形成班子的合力。
第三改“锻造战之必胜劲旅”。2020年3月26日，山焦盐化党委批复同意《钡盐分公司机构改革和车间科室岗位公开竞聘实施方案》，正式打响了子分公司改革第一枪。此次改革，将缩编10%，合并裁撤岗位44个，副科级以上岗位减编18%。
截止记者发稿，山焦盐化横跨10各省市、28个子分公司的改革全面完成。至此，通过单位部门“转身子”，干部职工“换脑子”，山焦盐化已经从一切不合时宜的思维定势、固有模式、路径依赖中解放出来，一个全新意义上的“奇强”步入“新体制时间”。
这轮历时一年半的大力度改革，不仅仅只是数字增减、名称改变、机构重组、人员调整那么简单，而是结构性、功能性重塑，是对山焦盐化指挥、战役、战斗路径的战略设计，是“集团化管控、专业化管理、板块化经营”的全新配置，其实质上是对企业从定位到职能再到机制的再造。
千军万马的“断尾求生”，之所以很少不和谐的杂音，就是因为改革有一个比较畅顺的一个心理基础：改革是人心所向；就是因为人心思变，上上下下形成了强烈的共识：改革是当下运城盐化扭亏脱困的唯一路径。
面对撤并降改的“改革阵痛”，面对进退走留的“思想震荡”，心中纵然有百般不舍、万般留恋，当那一天真的来临，山焦盐化的干部职工“有位置努力干好、换位置尽快适应、没位置坚决服从”，交出了优异的改革答卷，经受住了时代大考，应验了中国共产党十八届三中全会一个鲜明的论断：“人民群众是改革的主体和力量智慧的源泉。”
“绩”字作标
汇聚强军打赢力量
改革不难，难在“改革定力”，难在一抓到底、务求必胜的“最后一公里”——让改革中的“破”更有分量，让改革中的“立”更加稳固，让作为改革主体的干部职工分享到改革成果，让改革中焕发出来的激情和血性成为助力山焦盐化未来发展的内生动力。
——分板块确定目标，狠抓落实，实干到底。从2019年11月开始，山焦盐化通过对全国28个子分公司和本部的各单位的深入调研、座谈，参加日化行业、元明粉行业年度会议，进行日化、化工、转型三个系统大讨论，分板块、分层次、分重点形成了“具有挑战性的，需要努一把力、下一些功夫才能实现”的2020年指标体系；以“指标体系、考核体系、保障（攻关）体系”建设为抓手，强化针对性、操作性、激励性，扶强扶优、淘汰落后，确保目标落实；一切工作都要用数字说话，各项指标要逐级分解到科室、车间、班组、个人，层层传导压力，半年一算账，年底总算账，按照经营结果论功行赏、提留任免，形成上下联动、全员行动、共同担当、团结奋斗、实干到底的局面。
——做好十四五规划，初步明晰发展战略。贯彻山西省委“四为四高两同步”总体思路，围绕山西焦煤“1126”发展战略和党代会提出的发展愿景，通过“十四五”规划的编制，初步明确山焦盐化未来5—10年的发展战略。具体到日化板块，就是“以消费者体验为中心，重塑品牌形象，改革经营体制机制，优化市场布局，扩大产量销量，实现持续盈利，争取利用3-5年时间回归日化第一方阵。”
——加强基础管理，进一步深化改革创新。对机关各部门的职能职责进行“回头看”，进一步强化“集团化管控，专业化管理、板块化经营”；抓两端带中间，推进科技体制改革和营销体制改革，形成“哑铃型”的企业发展架构，提高盈利能力和市场竞争力；稳妥推进西安南风、机械公司、衡阳南风的混改处僵步伐，优化股权结构和资本结构；对经营效益好、市场竞争力强、对企业利润贡献大的单位，要在政策、资金和项目等各方面进行大力度的扶持，使强者更强、优者更优、率先发展，对在技术创新、市场营销、项目推进、扭亏脱困等各项工作中做出突出贡献的单位和个人进行大张旗鼓的奖励，激发干部职工勇于担当、争做贡献的积极性。
——加强内培外引，下大功夫盘活人力资源。英雄不问出处，只要有本事有能力，就要大胆地使用；树立“管理从培训开始”的理念，参照焦煤“蓝点计划”，选拔一批优秀人才，通过内培外引，进行重点培养；市场化引进急需人才和高端人才，引进985、211高校符合专业要求的大学生，确保引得来、留得住、用得上、干得好——2020年3月27日，山焦盐化即将出台《山焦盐化新入职大学生薪酬待遇实施方案》，计划连续三年持续引进人才，专业重点向技术和营销类倾斜，在住房条件上设置预期福利。
——重塑品牌形象，建设全国性公司。“奇强”品牌定位要与“实现人民对美好生活的向往”相契合，利用有限资金创新品牌推广模式，强化客户感受，体现时代潮流；要充分利用“山西焦煤是山西的重要国有企业，运城盐化是运城的重要国有企业，各驻地公司在当地也有相当影响力”的优势，引领行业发展，体现国企业担当，争取地方政策支持、资金支持，为企业的发展助力加油。
——转观念、转作风，重建企业文化。 要培育具有山焦盐化特色的企业文化、企业精神，要在继承老南风精神、融合山西焦煤文化的基础上，形成新的与时俱进的、有战斗力的企业文化。
新常态下，唯改革者进。2020年，“奇强”在推行省区模拟销售分公司风险抵押承包制、实施利润导向下的产销分离的基础上，针对疫情期间“宅经济”的新特征，主动出击提出了“12335”经营策略，即：围绕“聚力攻坚”一个工作主题，做好“工厂、销售两个利润中心，狠抓”降本、提效、重塑产品和品牌形象“三大任务”，紧盯“产销量提升20%，人均日销量1吨，人均日班产1吨”的三项工作指标，落实“轮训、展售、根据地市场突破、空白市场开发、吨产品综合加工费对标”五大专项工作，快速推出了奇强除菌系列产品，利用“1+X”产品推广模式，一季度消毒液、洁厕液、洗洁精、洗衣液销量同比增长29%。
“在绝望中寻找希望，人生终将辉煌”。历时一年半的大力度改革，全体干部职工既是参与者，更是受益者，但又何尝不是决定改革棋局胜负的“棋手”？集团公司在解决一系列职工切身利益的同时，争取到了“山西焦煤董事会19.46亿元债转股”的大力支持，焕发出了“打恶战，领导干部要有担当精神”、“攻山头，管理干部要有负责精神”、“站起来，广大职工要有奉献精神”的洪荒力量。
“没有不可能的事情，就要有这么一股劲儿，正像屈原讲的‘路漫漫其修远兮，吾将上下而求索’。谁说国企搞不好？要搞好就一定要改革，抱残守缺不行，改革能成功，就能变成现代企业。做强做优做大国企，必须坚定不移深化改革，一定要敢于涉‘险滩’、敢啃‘硬骨头’”。山焦盐化的改革，为习近平总书记2018年6月13日在考察山东万华烟台工业园时的讲话，增添了又一个生动的例证。
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责任编辑：鲍东升
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