才言:中臺戰略下,企業組織如何順應商業變遷 | 直播課02回顧

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「在準備落數智化轉型之前,問自己一個問題,你相不相信數據中臺的實踐一定會對業務有效果?」

——才言



DT時代的浪潮席捲而來,「數智化轉型」顯然已不只是信息化部門或業務部門能獨立承擔的「一個項目」。企業需要從戰略層面站定立場,建立決心,與之相配合的,則是一個組織架構和技術架構的變革升級。

4月15日,業界首個數據中臺項目實踐者才言,在數據中臺建設實戰系列課程「數智加速度」第二課中帶來分享——《企業數智化轉型的商業模式調整與組織變革》,從組織與商業模式視角破解難題。

才言,奇點雲首席戰略官,「數據交換區」專利操盤手,曾主導建立過阿里雲「數加」的23個工作室。

在這一課中,才言以自己的十餘年數據實踐經歷總結了「在線」、「數據大」、「機器分類人」、「服務業分工精細」、「平臺經濟崛起」五大浪潮,分析了浪潮之下企業如何站定數智化轉型戰略、重塑商業模式,並對隨之而來的組織結構變革調整等問題進行了討論。


下文為分享節選:


01 數據對於企業組織而言,有什麼意義?

在企業組織至今160餘年的歷史長河中,從傳統時代到今天我們的智能時代,數據對於組織來說是什麼意義,起到了什麼作用?

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可以發現在科學管理時代,計劃和執行開始分離。同時,計劃與執行之間的溝壑也在產生巨大的浪費,這種浪費在電氣時代與信息時代逐步由企業努力去消解。例如電氣時代,杜邦分離了研發和營銷,福特建立了生產流水線,通過聚合專業分工的能力減少浪費;信息時代,戴爾採用程序化流程管理,大大降低了人工行為帶來的不確定性。

而智能時代,大規模精細化的數據匹配能最大程度地消滅浪費。

以營銷為例,以往由人制定目標、制定策略、制定渠道、完成執行、回收結果,而在中臺化、智能化和數據化的場景下,全過程由掌握數據的機器判斷,過程可視、結果可預測。計劃和執行將再次從分離變為融合,最大的收益即在於此。


02 中臺戰略將如何影響各行各業?

2016年冬天,奇點雲創立。我與行在、與創始團隊思考:我們要去服務什麼行業?

曾鳴教授有句話讓我印象深刻:「平臺是你腦後的一盞明燈」。

你不要一直回頭去看你腦後的這盞燈,你只要往前走,記得後面有這樣一盞燈就好。你需要深入行業,做應用,做服務。

那麼哪些行業,是我們判斷會率先用到數據中臺?

我有4個判斷邏輯:


第一,企業有「超級APP」,或「超級前臺」,能夠以消費者為中心去打通鏈路,做到線上線下無縫體驗。

舉個例子,茅臺,它需要數據中臺嗎?

「茅臺雲商」並不是一個超級APP,它只是茅臺眾多渠道中的一個點。除非有一天茅臺雲商完成了茅臺分區而治、分省而治的機制,成為了茅臺線上線下一體化的一個部分,它才真正的進入到需要數據中臺的階段。


第二,企業的商業模式有變革的需求,要往平臺化的方向演進。

例如,超級APP成為了品類豐富、交易體驗好的第三方平臺,或超級APP後臺成為一站式接入、服務供應商的線上線下統一平臺。


第三,企業需要有增加新收入的動力。

如果一家企業目前的業務特別賺錢,可能也就不會考慮一些更精細化的方式、更新的渠道去增加新收入。而它的壟斷資源一旦受到影響,則可能會開始考慮變革,需要嘗試一些方式去增加新收入。


第四,如果企業已經有了比較成熟的智能終端,能夠實現對線下流量的線上化,則比較適合推進數據中臺。

例如,能充分利用線下流量,把客流變為會員,能提高線下觸點的數量和交易頻次,提升會員粘性。


總結來說,有2類行業,有更迫切的數據中臺戰略需求:


1、「一體化」的行業,順勢而為

企業的品牌對消費者的感知、體驗是一體化的,從線上到線下,從觸達、消費到服務,都是全鏈路一體化的。這樣的行業(例如零售業)將會率先建設中臺。


2、「條塊分割」的行業,組織先動

這種類型的行業雖然沒有完成一體化的動作,但看到了趨勢,從戰略上認同,並在組織上先進行調整。這樣的行業也將得到數據中臺的積極影響。


中臺將會像波浪一樣,影響到各行各業。但如果企業還沒有對上文談到的四條做好準備,沒有

順勢而為的業務趨勢堅定的組織戰略,這個中臺可能建不穩,或只是個「偽中臺」。


03 中臺戰略下,企業組織應該如何構建?

「你相不相信數據中臺的實踐一定會對業務有效果?」

當組織去落實時,一定要堅定不移地相信,才能推動組織的變革。堅信,加上下面3個「關注」,至今從未失手:


第一,關注效果

企業做數據中臺,是業務價值驅動的。組織設計和技術架構,都是為了解決業務裡的問題。

那麼想讓組織走向中臺化、智能化,第一步就是去找到戰略卡位點,落實卡位點,讓組織依託於此去生長起來。


第二,關注效率

找到卡位點,發現確實有效果,接下來就面臨:你能不能把它規模化?

我們的方式是——AI驅動的數據中臺。「AI驅動」,就是規模化支撐數據化運營的關鍵點所在。提煉算法,落地人工智能應用,把數據的、重複性的工作交給機器,釋放人的創造力與生產力。


第三,關注可持續性

企業中,支持組織變革的責任主體是誰,由誰來推動規模化?

有三種模式,供大家參考:

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- A模式

例如阿里巴巴,主要由業務部門推進,經歷了先業務數字化轉型、後數據數字化轉型,數據數字化轉型先規模化再平臺化的路徑。

A模式往往採用自研,比較適用於數據公司。


- K模式

例如某知名人工智能上市企業,由IT部門牽頭數智化轉型,先數據數字化轉型、後業務數字化轉型,「集中力量辦大事」。

這種模式較適用於不以「數據公司」為願景的大型公司。


- 混合模式

更多的企業會選擇混合模式,例如中石油、國家電網、雲南菸草等,由IT部門和業務部門聯合推動。

這種模式較適用於業務比較複雜的大型公司:IT部門沒辦法支撐到每個場景,場景的專業程度不一;而所有部門的業務間具備較大的關聯性,數據標準有待建立。


其實,這三種模式沒有優劣,只有適不適合——企業自身很容易判斷自己適合的模式。


目前對於大多數企業來說,我個人認為混合模式更保險,分佈立項,逐步往前走,更能保障數智化轉型的可持續性。


04 中臺戰略下,智能企業的組織環境會如何轉變?

「數據中臺、業務中臺怎麼做?」甚至可以說這其實是比較小的問題——真正的問題是「角色定位的問題」

逍遙子說,公司的競爭力都反映在組織上。我非常認同。

中臺這件事,不是一錘子買賣。

它的投入週期至少是5-10年。所以我們的組織環境必然要發生變化。


第一,迭代領導者,選擇「奇點人才」

我把這一類leader統稱為「奇點人才」,TA既要熟悉「開源」,例如改善、擴展、顛覆,又要熟悉「節流」,例如局部優化和全局優化,規模化和整體協同。


第二,迭代組織關係,從支撐到賦能

信息化時代,技術和業務的關係是支撐關係;到了中臺化時代,技術和業務則轉變為賦能關係。

具體而言,從滿足業務部門需求,轉變為能夠推動業務部門完成中臺化,乃至提出業務創新構想,帶來新的價值增長點。

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第三,迭代組織的能力結構

首先,組織架構一定要是平臺式的架構,能夠容納數字化轉型。

在模式上,一定要強調創新前臺業務,強調業務與後臺的一體化運營,不要單獨項目化運作。「以立項的方式搞數據中臺,是搞不起來的。」

在推動數智化轉型的過程中,一定要關注利潤。數據的存儲和計算是不可忽視的、非常高昂的成本。考核體系需要以業務目標為核心,輔助以技術目標,盡力實現從成本中心到利潤中心的轉變

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第四,迭代組織的制度文化

銀泰與阿里合作,提出一個目標:五年再造一個銀泰,而且並不是通過收購、兼併、門店數量或面積增長來實現。

這給了我們一個啟示,在數字世界與物理世界逐步融合,企業走向智能化、一體化的道路上,企業不是要專攻物理世界的發展,而更要嘗試在數字世界裡努力。國家推動「數字新基建」,也是逐步來建設、豐富我們的數字世界。

那麼怎麼努力呢?

從企業的制度文化角度來說,其一,企業每一個人都需要建立「人群意識」,從「以貨為中心」轉向「以人為中心」,核心是人有哪些需求、又是如何被滿足的,由此去構建一系列策略、行為;其二,制度上需要保障企業擁有數據主權,沒有數據主權則可能在DT時代面臨危機,曾經的「喵街」就是例子。

時代變革的浪潮浩浩湯湯。

變化不僅在市場、環境、業務、技術,也同時存在於組織、角色、商業模式。才言認為,未來的一切都可以實現在線化,唯有以人為中心,打通鏈路、實現數字世界與物理世界的一體孿生,才能「以變應萬變」,在智能時代佔據高地。


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