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明茨伯格认为管理在“科学”和“艺术”之外还有一个“手艺”的维度，它强调管理者要在解决具体问题和抽象出管理概念之间，反复循环锤炼自己的直觉和手感。
领教工坊倡导从管理者本身涌现出的真实疑问出发，“在创造中设计，在设计中创造”。
在这里，“牛企”经验和“高深”理论是否成功，唯一的衡量标准是能否跟组员企业自己的故事发生深度连接。这是我们的态度。
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明茨伯格是一位“偶像破坏者”（iconoclast）。
他的思想风格有明显的反主流、反权威、反传统的色彩，在思想内涵上表现出明显的反正规化、反理性、反算计，重实效、重直觉、重机缘的“草根”色彩，与另一位战略学大师迈克尔·波特形成对照。
事实上，明茨伯格的战略理论是一种批判性的，其矛头直指以波特为代表的强调理性算计和精心筹划的战略理论。
在明茨伯格看来，一个战略如果有用，那一定不是通过理性的规划得来的，而是通过潜心尝试、摸索的过程，由于某种偶然的机缘而激发出来的。
波特的五力模型看起来冠冕堂皇，但在实际的操作中毫无用处。
在谈到明茨伯格的时候，不少人都不约而同地提到了《皇帝的新装》里那个小男孩，明茨伯格本人也视这个小男孩为同道：“虽然大家都知道皇帝身上没有穿衣服，但只有那个小男孩有勇气说出真相……
对大多数人来说，他们不愿意面对现实，只愿意随大流，所以他们无法与众不同。我只不过把自己所看到的东西展示给大家。”
在明茨伯格的语汇里，随大流的观念或意见被称为“传说”，而他自己所看到并展示给大家的东西被称为“现实”。
至今为止，他像那个小男孩一样，发动了三场“一个人对所有人的战争”，他的中国学生肖知兴称之为“三大战役”。
这三大战役分别是：关于管理者角色的传说与现实、关于战略的传说与现实和关于MBA的传说与现实。
其实，这三个“传说与现实”实际上是彼此相通，三位一体的。贯穿此三者的是同一个问题：一个有效的战略到底是如何形成的。
为了弄明白这个问题，我们先从明茨伯格多次讲到的一个案例说起。
本田的“战略”
在一份波士顿咨询公司的报告中，本田汽车成功进入美国的过程，被描述为事先如何精心策划战略，如何致力于低成本，并通过新的市场细分（销售小型汽车给中产阶级消费者）强行进入美国市场的过程。
但这又是一个由咨询公司制造的“传说”。难怪有人说战略就是事后用理论包装出来的好运气。
管理学家帕斯卡尔通过细致的调查发现，本田进入美国之初根本没有所谓的战略。本田的经理人说，“说实话，除了看看我们能否在美国卖点什么，我们没有战略。”
1959年，本田公司在好不容易拿到日本政府允许的25万美元（现金只有11万）的海外投资额度后，决定到美国市场去碰碰运气。
当本田的经理们在洛杉矶租了套便宜的公寓，在城里找到一个仓库时，发现摩托车的销售旺季已经结束了。他们发现，与美国的摩托车相比，自己生产的摩托车在速度和耐用性上都差得多，这让他们不知所措。
本田本来有一款名叫Super cubsd在日本国内很畅销，但他们觉得美国人显然看不上这种车，所以只是把这种车当作员工的工作用车。
让他们意外的是，他们上街时经常有人向他们打听这种车是在哪儿买的。直到有一天，他们接到了一个要求购买这种车的电话，他们才决定在美国出售这种车。结果这种车的销售量巨大。本田从此在美国站稳了脚跟，1966年，本田在美国的市场份额高达66%。
本田能取得这样的成功，当然并不全然是撞大运。其低成本的优势，其产品正好符合了某一个人群的口味，可以说是“决定性”的。
但其产品的种种优势是在“偶然”中释放出来的，而不是有计划、有预谋的。
本田的经理人也会理性地思考，但他们幸运的是
没有被自己理性思考的结论所误。最重要的是，他们没有求助于职业化的理性思考者（如咨询专家）。
在明茨伯格眼中，所谓专家，就是拥有最多的数据而拥有最少的判断力的人，他们小心翼翼地避开各种小陷阱，以便顺利地坠入一个大陷阱。
咨询专家或具有专家思维的管理者完全相信战略规划，如同一个写作的人完全相信“作文指南”和写作提纲。
这种“指南”和提纲如果真“有用”——让文章按照这个规划写出来，那它就是毫无用处的，因为一篇按指南和提纲写出的文章严格地说算不上文章。一篇好的文字作品一定不是规划出来的，其精彩处常常是出乎作者意料的“神来之笔”。
中国古代诗人陆游所谓“文章本天成，妙手偶得之”，就是这个道理。
所谓“神来之笔”，就是人的某种处于蛰伏状态的、在长期的摸索中暗中形成的能力和资源，由于某种偶然的刺激和触动而骤然爆发和呈现。
这其实是人自己难以觉察，无法用明确的语言进行编码、存贮和表达的隐性知识在发挥作用。
与隐性知识相对的是显性知识，即人意识到自己知道、可以用语言明确表达的知识（如前面所说的作文指南、写作提纲和战略规划），是一种单薄的、有效性很低、尤其是对实际的操作很难产生真正效力的知识，这样的知识一般都是以书本、课件、报告的形式进行传播和传授。
完整、有效的知识包括隐性知识和显性知识两部分，而且前者是知识的主体。虽然在现代的正规教育中绝大部分主要是传授后者——而这也正是现代教育，尤其是管理教育（以MBA为绝对正统）的致命缺陷。
这种教育形式是建立在对知识的结构和知识的形成过程的一系列误解之上的。
正如经济学家弗里德曼说的：“如果为了做好某事而非要先把一切都搞得明白透彻，那么，恐怕人们连走路也学不会——就好像步行机器人只有通过编程才能走路一样。我们不仅通过逻辑分析来学习，而且还会通过感觉、反馈和直觉体验等复杂过程来学习。”
把战略当作规划，就是把人当作机器人，规划的制定者想通过给人的大脑“编程”来像机器人一样“走路”。这既无可能，也无必要。
在极其复杂、迅速变化的商业世界里，头脑被编程、只能按预定的方向（战略规划者据说是要给人确定方向）“走路”的人，很可能要不了多久就栽到规划者完全无法预料的陷阱里。
更重要的是，人无需被编程，而只需通过“感觉、反馈和直觉体验等复杂过程”就能“走路”。换言之，战略只能在过程中形成，而不能在过程之前预设 。
战略手艺化
明茨伯格对战略形成的过程有一个表述，这就是——战略手艺化。
所谓战略手艺化，其实就是（如弗里德曼所说的），让战略通过感觉、反馈和直觉不断学习和完善。
手艺会让人想起传统的技艺、专注以及通过细节的把握做到完美。人们想到更多的不是思考与推理，而是各种原材料水乳交融的感觉，这种感觉来自长期的经验与投入。
制定与执行相互交融，形成了一个渐进的学习过程，在此过程中，创造性的战略水到渠成。
为了理解手艺化，明茨伯格让我们想象一位坐在陶土前的陶艺人。
"她的心思在陶土上，但同时她也意识到自己坐在过去的经验与未来的畅想之间。她准确地知道过去的哪些东西对自己有用，哪些东西没用。她对自己的工作、能力及市场非常熟悉。
作为一个手艺人，她是在感觉这些东西，而不是分析；她的知识是隐性的、难以明言的。
当她动手时，所有这些都在她的脑海中发挥作用。这些陶轮上的作品可能沿袭她过去作品的传统，但是她可能突然换个方向。即便如此，‘过去’所起的作用一点也不减少，照样体现在未来中。”
陶土在手艺人的拿捏下令人眼花缭乱地变化，这种变化虽然出自她手，也不完全是有意为之，因为陶土有自己的“脾气”，手指用力的大小、方向如果有一点点微小的变化，陶土都可能出现意想不到的变化。
她在这种看似率性而为的拿捏中观察、感受着陶土的形状的变化，好像是在看陶土在她手中“表演”（这有一点像是在看万花筒）。
其实，她是在可控与不可控之间、在制作中设计，在设计中制作。而她最后制作出的形状，往往既出乎她的最初的打算，又感到正是她所要的。
而一个有效的战略也正是这样。“有效的战略可能出现在非常奇怪的地方或者通过最让人出乎意料的方法实现。”
它出乎意料又在意中，它是管理者在刻意为之与随波逐流之间“随缘”，以“人工”巧夺“天工”，将“人算”融入“天算”的结果。“如何才能制定有效的战略”其实是一个伪问题。
然而管理者显然又不可能在无所事事、“一任天机”中等待高绩效从天而降，正如一堆陶土不可能自己成为一件精美的陶艺。
那么管理者如何才能成为卓有成效的管理者？
明茨伯格的看法是：没有方法，只有态度。
这个态度是：不要一味地相信“人算”，像那些沉迷于数字的管理者（他称之为“计算型管理者”）和狂妄地以为凭自己雄才大略、神机妙算创造人间奇迹的管理者（他称之为“英雄型管理者”），而要做一个勤谨而又相信“天算”的人。
这种人的特点是：始终与客户和一线员工保持亲密的接触（就像陶艺人始终与陶土保持亲密的接触），低调，温和，专注，富有参与性。
明茨伯格称之为“沉潜型领导”。
来源：21世纪商业评论（ID：weixin21cbr）
导言：乔会超
排版：Siying
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