導語：馬雲曾說：“天不怕，地不怕，就怕CFO做成了CEO。
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來源：領教工坊（ID：ClecChina）文章經授權轉載
作者：衛哲
在阿里巴巴的5年，我覺得個人最大的貢獻不是把阿里巴巴首次帶上市，也不是使阿里的業績翻了多少倍，最大的貢獻可能是給阿里留下了今天阿里巴巴集團董事長兼CEO張勇和螞蟻金服董事長兼CEO井賢棟，兩位阿里巴巴目前最高職務的領導。
馬雲曾說：“天不怕，地不怕，就怕CFO做成了CEO。”我開玩笑地說：“我把你最害怕的惡夢給實現了。”
優秀的CFO，也必須站在CEO的角度考慮問題
為什麼會連續有兩位阿里巴巴的CFO最後都走上了CEO崗位呢？這和當時面試、招聘這兩位CFO時我所關注的非財務角度的關鍵因素有關。
無論是張勇還是井賢棟，他們喜歡業務和熟悉業務的程度都超過了對財務的喜歡和了解程度。
我個人也是在B&Q百安居從CFO財務長做到CEO執行長的。
我先分享一個在百安居擔任CFO財務長第一天的故事。
第一天和百安居所有幹部團隊見面的時候，我問團隊：“你們知道CFO最重要的職責是什麼？”團隊紛紛說：“控制風險，控制成本。”我接著問：“大家知道公司最大的風險是什麼？”大家給出的答案五花八門。
我說：“公司最大的風險就是沒有銷售。”所以我說我確實是控制風險的，我控制風險的工作就是幫助大家把銷售做好，把公司的業績做好。如果沒有收入，公司其他的風險無從談起。
此外，大家說CFO最重要的職責是控制成本，我說不對。我是一個另類的CFO財務長。在做財務長之前，我是做投資銀行的。在我心目中，公司沒有成本，公司只有投資。我是站在ROI投資回報率的角度看任何問題。
當時零售企業要加人，我說可以。有人就要看人效，人效達到目標的話，要多少人給多少人。零售有面積，要看坪效。我說如果每一平米達到產出要求的話，面積要多少給多少。營銷也是一樣，投入一塊錢能夠帶來幾塊錢的銷售，達到我們的ROI投資回報目標的話，要用多少錢給多少錢。
所以一個CFO，即使不想成為CEO執行長，要做一個完美、優秀的CFO，也必須整天站在CEO的角度考慮問題。
CFO都知道抓三張財務報表：損益表、資產負債表和現金流量表。但我覺得作為CFO，更關鍵的是幫助公司建立非財務報表體系。
比如說，公司為什麼沒有人力資源報表？人是公司最重要的資產，人員的進，人員的出，人員的提升，後備幹部的準備，這些都應該用財務的報表化體系來體現。
互聯網公司有更多的非財務報表體系，體現在網站的流量，轉換率，復購率這些核心指標。財務指標是滯後的，但作為CFO，財務長是公司最懂得用數據來決定經營的，應該把財務體系以外公司的非財務報表體系建立起來。
不要做沒有遠見的CFO
CFO成為CEO後最大的缺陷或者成為一個好的CFO後最大的缺陷就是馬雲最害怕的惡夢。他總是說CFO小眼睛，沒有Vision，沒有遠見。
有句話叫因為看見而相信，還是因為相信而看見？CFO通常因為看見而相信，而好的創始人，好的CEO都是因為相信而看見。我認為這兩者並不矛盾。
CFO既要堅持做好因為看見而相信，由產生的數據做決策，同時也要堅定地和創始人在一起因為相信而去看見未來。
只不過因為相信而看見的願景要從風險角度，在公司可承受的風險情況下，用風險可控、風險投資的方法去大膽地嘗試。一旦嘗試獲得成功，CFO應該動用所有的資源來幫助試點進行復制。
很多CFO都只注重預算的編制和執行，這造成了公司的短期預算和長期戰略的脫節，我建議所有的CFO應該圍繞公司3-5年戰略制定2-3年業務計劃，再推出1年預算。
業務計劃的缺失是公司戰略和預算脫節的主要問題。快到年底了，各大公司CFO開始制定明年的預算，在制定預算的時候，需要把業務計劃和公司戰略考慮進去，因為戰略通常都是當年有投入，但不見得當年有產出的。
希望所有CFO都能站在CEO角度考慮問題，這樣即使你不一定能成為CEO執行長，也能成為一位優秀的CFO財務長。
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