在與朋友的小聚常常聽到這些問題，而且這兩年特別多
為什麼我業績最好，晉升卻給了其他人？
為什麼被裁員的不是業績最差的那個人？
大家都沒達成目標，管理者是怎麼決定裁哪個人的呢？
這些問題其實都可以歸結為一個職場中的"潛規則"，也就是
在職場裡面，做"利潤中心"崗位的人通常都要背目標，比如日活，閱讀數，銷售額，市場份額等等。如果有兩個人，A的工作達成了今年的目標150%，B的工作只達成了50%，那麼這時候A的考核比B好很正常。
但是如果A達成了目標的70%, B達成了目標的55%，這時候A的考核成績就就一定會比B好嗎？ 恐怕就不一定了。
尤其在這兩年國家經濟增速放緩，無論是互聯網還是實體企業，都是裁員的消息滿天飛，稍微好一點的靠凍結招聘勉強維持，這個時候大家都達不成目標，上文講到的後一種情況比比皆是。
那麼當大家都在報告不好的業績的時候，怎樣才能獲得更好的考核結果呢？
在回答這個問題之前，我們首先要仔細分析一下，聽壞消息報告的那個人（也就是你的老闆）的心理活動。
要知道，現在報告壞消息頂多是被裁員，在古代這可是分分鐘要直接領飯盒的。
比如在公元前5世紀的希波戰爭，波斯的國王有一個非常著名的習慣，就是會重重嘉獎帶來好消息的報信人，而把帶來壞消息的報信人全都殺掉。
在心理學上，有一個名詞就是以此命名的，叫"波斯信使綜合症"。也就是人會傾向於討厭與壞消息有關聯的一切事物 。
查理芒格也講過，討厭是一種心理調節工具。它會讓人--忽略其討厭對象的優點，討厭能夠讓自己聯想起討厭對像的人，物品和行動。與"愛屋及烏"類似，我們也會"恨屋及烏"。
我們知道，在職場中隱瞞壞消息不上報那麼我們在職場中，向上級報告壞消息的時候，怎樣才能把對自己的消極影響降到最低呢？
我會從三個角度來告訴你技巧，分別是:
- 贏得信任 -- 以簡潔的全局觀為開頭
- 給予信心 -- 改變壞消息的表現形式
- 傳達希望 -- 以目標分解和行動-結果為結尾
01以簡潔的全局觀為開頭
向上級報告壞消息的時候，第一步是為這個對話建立信任（build trust）。
之所以要一開始就建立信任，是因為老闆們在這場彙報前，大概已經知道你的業績不達預期，所以在這場彙報的起點，老闆與你的心理距離是疏離的。
但是我們要進行有效的溝通（無論是開會，談判，演講等等），就需要把談話放在雙方彼此信任的基礎上。怎麼做呢？
我的建議是以一個簡潔的全局作為彙報的開頭。
簡潔的意思是這個全局的內容不宜超過一張圖表或三個信息點的信息量。
而之所以說全局，是因為這張圖表，或者幾個信息點，需要把外部和內部的總結都說清楚。其中外部環境可以是經濟，市場，競爭對手，消費者等，找一個最相關的。內部就是你要報告的業績的指標。
比如你是一個APP的推廣，需要彙報這半年以來的日活量變化。你的彙報可以簡單地做成以下這種形式：
同樣如果你是一個電商的運營，需要彙報你負責的品類的銷售。圖表的內容可以是：國民零售品消費總額的變化+競爭對手店鋪的銷售+自己店鋪的銷售。
這樣可以讓你的老闆在一幅圖裡面從宏觀到微觀對全局有個瞭解。
如果你有看過關於談判的書，你會發現有一個基本的觀點--對立並不能促成談判的成功。相反，最有效的談判是雙方都在同一個立場，就是"要達成共識"，與之對立的是"達不成共識"，這樣的談判才是有建設性的。
同樣，一個全面的全局可以把你和老闆在心理上，拉回到做生意的隊友，共同面對市場和競爭對手，而不是上下級之間的內部矛盾。這樣非常有助於建立信任。
02改變壞消息的表現形式
與看彙報的人建立信任之後，接下來需要增強他們的信心。
行為經濟學家告訴我們，當面對好的和壞的消息的時候，傳遞消息的形式，頻率，比較對象，都會直接改變接受消息的人的決策。
比如都是講100個人裡面會犧牲80個人
- A說法是"我們這個舉措，有50%的可能性會救回20%的人，50%會失去所有人"
- B說法是"我們這個舉措，有50%可能性會失去80%的人，50%會失去所有人"。
雖然這種說法其實在說同一個事實，但是相信看到以後，A的說法能夠得到更多人的支持，而B看上去更像一個糟糕的不能再糟糕的提議。
那麼在實際需要彙報壞消息的時候，怎樣做才能獲得最好結果呢？
一、傳遞頻率
無論是唯一，還是有多個壞消息，都要一次性傳遞，不要分開。
研究人員曾經做過一個實驗，給實驗對象施加電擊，然後通過MRI觀察大腦其中一個區域的反應，這個區域是壓力的中心，顯示了負面情緒的程度。
實驗發現，當施加50伏電擊的時候，被試大腦活動，與施加100伏電擊時觀察到的活動基本相似，沒有太大差別。
實驗證明我們在受到負面刺激的時候，大腦在一定範圍內對負面刺激的程度反應差別不大，反而對次數的反應更明顯。
所以，你告訴領導一個壞消息，和把五個壞消息同時告訴他，這樣帶來的負面刺激相差不大。反而，如果把這些壞消息分開說，那麼這個差別就大了。
比如下面兩個情景
"老闆，今年第一季度我們的銷售額下跌了20%"
"市場份額和競爭對手份額變化呢？"
"市場份額下降了3%，競爭對手A的市場份額上升了2%"
"客流轉化率呢？"
"比起上年同期客流基本持平，轉化率大約下跌了15%"
"那除了轉化率下跌還有什麼原因導致銷售額下降？"
"老闆，我們的客單價也下跌了6%"
"老闆，今年第一季度我們的市場表現不如預期，市場份額下跌了3%，競爭對手A的份額上升了2%，主要原因是我們銷售額下跌20%，其中客流持平，客單下跌6%，轉化率下跌15%"
我是推薦大家用第二種方式彙報壞消息的。好處有兩個，除了上面提到的減少負面情緒的積累，還有一點。
你有沒有注意到在第一種情景，隨著領導對你的不斷髮問，他和你處於一種不信任的狀態，因為這樣給他一種暗示--你在隱藏信息。所以這時候等於是領導一個人在PK你和壞消息。
但是在第二種情景，一下子把所有壞消息說完後，就變成你和領導同仇敵愾，一起面對壞消息這個情況了。換句話說，你們變成了戰友，這樣的好處就不言而喻了。
二、找到合適的比較對象
當我們在描述一個結果的時候，需要選擇合適的比較對象。
做一下換位思考，如果我們是接受信息的一方，單純一串數字並不會產生任何意義。比如我們單純聽到加拿大全國總人口是3700萬，面積998萬平方公里，不會有什麼特別的感覺。
因為數字的意義都是要在大小的比較中才能顯露出來。比如我再告訴你香港面積是加拿大的1/1000，但是總人口有750萬，你就會感覺香港真是地狹人稠。
這其實與我在前面的文章分享過的"錨定效應"是相同的。作為一個數字，無論是價格，還是人口數，面積數，都需要通過比較來獲得意義。
比較以下兩個場景，講的是你在彙報一個新渠道第一季度的成績。
- "這個季度我們做了200萬銷售，由於XX原因，比預期低了40%。我們總結了經驗，有了XX計劃，預計在第二季度可以趕上目標"
- "這是一項新業務，所以我們沒有多少經驗。在上線前我們做了消費者調研和A/B調試。結果首個季度就達到200萬銷售額，是我們其他傳統渠道的1.5倍。同時我們總結了經驗和方法，預計能在下個季度做到300萬"
為什麼第二種說法更能給老闆信心呢？
秘密就在比較對象的選擇上。
第一種說法比較的是目標值。我們知道這個成績是不達標的，所以本質上這段話可以總結為"
我們做得不夠好，下個季度會做好"。第二種說法比較的是傳統渠道的銷售額。作為一個新渠道，優勢就在於單產更高，劣勢是還沒有成熟的操作方法和規模化。所以這段話突出了新渠道的優勢，可以總結為"我們做好了，但可以更好"。
你可能會問，那員外你這樣不是偷換概念嗎？目標寫出來就是要達到的呀。
在一個企業裡面，這個季度能不能達到目標決定你能不能拿到獎金，老闆覺得你之後有沒有可能達到目標決定你會不會被留任。
相信在彙報之前，你的老闆也已經知道成績沒有達到目標。所以這次溝通的目的，並不在於重新強調一次這個事實。而是如我上面說的，給你老闆信心，這隻有通過數據的比較凸顯出進步才能達到。
那最後一個問題就是，如何找到對自己有利的比較對象？
這裡員外給大家列舉幾個可以參考的維度：
- 外部環境：行業，競爭對手，國家經濟
- 內部環境：公司其他產品線，公司平均水平
- 時間維度：同比絕對值/增長值，環比絕對值/增長值
如果以上都不湊效，那麼還有終極殺招:
- 因果邏輯：根據上一年的趨勢，如果今年什麼也沒有做，那麼會到達某一個數值。現在因為我們做了XX，所以實際數據比什麼都不做增加了XX%，這個也叫做潛在增長(underlying growth)，具體如下圖
總的來說，在彙報壞消息的時候儘量找到一個維度，從數字比較凸顯出正面的信息，記住信息的框架是"好，還能更好"而不是"不好，能變好"。
三、少說故事，多展示數據
很多講解溝通技巧的書，常常會教大家，多用講故事的方式可以加強溝通的有效性。這點員外是完全贊成的，但是要注意，並不是在所有溝通的場合都適合講故事。
在彙報壞消息的時候，講故事反而會容易產生不好的結果。
其中最重要的原因是，故事最大的作用是很容易喚起聽眾的情感，產生共情。所以適合講故事的溝通場合有演講，辯論等需要說服對方，或者第三方的場景。
但是偏偏在彙報壞消息的時候，我們並不想喚起老闆的情感。
因為人的大腦通常分為情感腦和理性腦兩部分。我們在日常生活中，第一時間做應激反應的通常是情感腦。
- 比如你看到男/女朋友的臉的一瞬間，就可以判斷是高興還是生氣。看
- 到一個藝術品，雖然不太理解，但是第一時間就會產生喜歡/不喜歡的判斷。
當碰上情感腦處理不了的情景，比如被人問到"今年是中國建國多少週年"的的時候，理性腦就會站出來，通過邏輯，數字，記憶來分析回答。
我們在上文提到的"波斯信使綜合症"和查理芒格的"恨屋及烏"，本質上都是判斷受情感腦主導，而沒有經過理性腦思考的例子。
為了防止我們個人受到壞消息的汙點影響，我們需要進行"心裡隔斷"，也就是調動老闆們的理性腦，而防止他們只憑情感腦對我們的表現做判斷。
這時候，我們需要多展示數據，少說故事。因為老闆們在接受數字的時候，自然而然就會調動理性腦進行分析思考。
03以行動-結果為結尾
前文我講了彙報壞消息的頭兩步 -- 贏得信任和給予信心。做到這兩步起碼可以讓你不會因為壞消息，而給其他領導留下壞印象。但是這樣還不夠。
沒有壞印象不代表不能找更好的來替代你。所以最後一步，需要向他們傳達出希望，可以達成目標的希望。
心理學家指出，在人面對某種消息的時候，如果產生消極的新年，就很容易產生焦慮、沮喪、憤怒等情緒，進而將這些負面情緒轉嫁到別人身上。
這些消極認知信念包括
- 這個壞情況會一直持續下去
- 這個負面信息很重要
- 這個壞消息影響範圍很大
其中第一點最重要，就是人們會不自覺地認為這個壞情況會一直持續下去。當這個心理出現的時候，大多數人的想法肯定是馬上止損。簡單來說，如果老闆覺得沒希望了，第一時間肯定是把你換掉。
我們要傳達希望，就是儘可能弱化這這個壞情況會持續的想法，用目標分解，然後列舉行動-結果的方法。
比如還是上面季度銷售額彙報的例子，我們可以說
- 我們把XX的詳情頁改了排版和重點，轉化率提升了XX%，具體大約還需要1個月可以把所有的商品改進完畢
- 我們總結了經驗，更新了商品名的格式和關鍵字，點擊率提升了XX%，這周內可以全部完成修改
- 我們重新定義了目標人群，把資源投放到大學相關的渠道，會員增長率提升了XX%，我們會繼續面準這類渠道爭取短時間內獲得更多會員
這樣做的好處是，雖然我們看到整體的業績不達預期，但是通過某些方法論的改變，成功讓部分指標上升了。而這些指標是與銷售額有關的，比如我們銷售額還不達標，但是轉化率提高了呀。
把一個大的目標拆分成一個個小目標，然後凸顯出達到效果的小目標。建立了這個邏輯，證明你的方法論是可行的，那麼領導就會覺得獲得好成績只是時間問題，起碼不是人的問題了。
總結
這篇文章想和大家探討的是，在刀光劍影的職場裡，如何更好地保護自己，而不至於讓你為經濟的不景氣，同事的不給力，公司的不作為等客觀因素而搭上自己的職業生涯。
其實在職場裡面換一個人真的很平常。你的工作是把業績管好，而你的老闆的工作，則是把合適的人放到你的位置上。
我的觀察是，無論是"波斯信使綜合症"，還是"恨屋及烏"，很大程度都是因為人會無意識地受到主觀情感左右判斷。如果總結起來，上文所說的建立信任，信心和希望都是服務於心裡阻斷，讓聽到壞消息的老闆用客觀的方式去審視你這個人，而不是把人和事混淆了。
為了達到這個目的，我建議在彙報壞消息的時候
- 通過簡潔的全局數據建立信任
- 通過改變壞消息的形式給予信心
- 通過目標分解和行動-結果描繪希望
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