2020年9月22日，在羅戈網主辦的2020（第四屆）合同物流創新發展高峰論壇上，羅戈研究院長潘永剛，京東集團副總裁、京東物流首席戰略官傅兵，中國外運物流華南有限公司副董事長Tom舒，準時達國際供應鏈全球解決方案中心負責人孔向華，路歌董事長兼CEO馮雷，圍繞“面臨黑天鵝事件的物流和供應鏈，如何更彈性、更敏捷？”這一話題，展開了熱烈的討論。
我們討論的主題是“找尋確定性”，即如何面對不確定性。最終主題定位為“供應鏈和物流面對危機和波動的情況下，如何做到更加彈性、更加敏捷？”
先請幾位嘉賓分別談一下，作為國內領先的企業，近期遇到最有衝擊力的波動或危機是什麼？又是怎樣進行調整和應對的？
京東集團副總裁、京東物流首席戰略官傅兵：
今年最大的衝擊是疫情帶來的供應鏈的中斷。其實，這麼長時間的疫情，這麼大規模的中斷，對任何一家企業來講，都不是傳統意義上用一些所謂的應急方案和準備就能解決的。在這個過程中考驗的是企業的整體組織能力、組織效率，包括現有的數字化能力。當有重大危機的時候，還要看每個人的“抵抗力”好不好，
一家企業的“抵抗力”是應對不確定性和衝擊最有效的一種方式。羅戈研究院長潘永剛：
能不能再具象化一些？作為企業，面對疫情時要有“抵抗力”，對於典型的供應鏈和物流企業來說，什麼樣的“抵抗力”才能說我們“有抵抗力”？
京東集團副總裁、京東物流首席戰略官傅兵：
第一點，看整體的組織效率。因為，你的組織應對不確定性的能力，包括每個組織下面的細胞去應對的效率，都決定你能不能在第一時間解決相應的問題。
舉一個簡單的例子：疫情時期，對於物流企業來講，復工是非常困難的，京東物流有16萬員工，通過相應的技術，跟蹤到每一個員工的復工情況，包括在園區裡面的進出，全程跟蹤，與政府進行聯繫。
第二步是各層管理人員起到作用。解決每個員工復工的最核心問題，包括給當地村長寫確認書，跟當地政府溝通等。
羅戈研究院長潘永剛：
更強調組織的效率，舒總您怎麼看？
中國外運物流華南有限公司副董事長Tom舒：
我們有很多的產品，90%以上的產品都是FMCG，這是大家要吃的、用的藥，政府協助我們全面復工。在復工時，除了留在湖北的管理人員以外，我們把管理人員組織起來，在很短的時間內提出很小的理論，所謂的城池。
這個城池是什麼概念？我們先對上崗的員工進行篩選，用我們不太精確的辦法去確認這些人是沒問題的，用一個醫學術語解釋，就是“乾淨”的，確定後就把這些“乾淨”的員工放在城池裡。
假設每一個進來的人都可能是“不乾淨”的，你測他體溫37℃，沒有用的，首先我們不說這個體溫計準不準，體溫37℃、36.5℃不代表他沒有被感染。只能假設所有進倉庫的人都有可能是潛在的攜帶者，把這個事件分成城池裡和城池外，用這一套理論去防治潛在的汙染者來汙染“乾淨”的員工。
在疫情下，我們不僅復了工，還上了新業務。在客戶有需求的情況下，我們用一個很另類的辦法，在倉庫前面的空地用卡板做分揀，做2C的業務。
疫情期間，所有的SOP都沒有用，反而可以從非典期間的風險控制的流程中吸取一些經驗，加上整個團隊協作，在新的情況下，用自身對疫情的理解，做臨時的應對。
羅戈研究院長潘永剛：
不管是京東物流，還是中國外運，在疫情的衝擊之下，業務反倒是有所增長。準時達是全球供應鏈的一個代表性企業，在全球貿易戰和疫情的雙重背景下，
從全球貿易的角度來看，供應鏈、物流企業應該如何應對當前局勢？準時達國際供應鏈全球解決方案中心負責人孔向華：
從全球貿易的角度來看，由於疫情爆發在春節期間，再加上很多製造企業不停工不停產的性質，使得準時達有了基礎的人力和動態調整的安全庫存來維持運作。
國內企業復工復產期間，為了避免供應商哄搶運力、市場哄抬價格，準時達統一採購運力，管控司機，為供應商提供就近交貨、集拼入廠服務，最終實現了“貨物和車輛零汙染、司機和員工零感染、運輸過程零傳播”的目標。
這是一個物流供應鏈管理企業的社會責任。因此當疫情蔓延到全球時，準時達已經積累了豐富的應對經驗，提前做好了運力採購，迅速為全球供應商打造了彈性的供應鏈網絡，以“一地交貨、全球交付”的體系， 在運力資源極度稀缺的條件下，整合供應商的需求，開放自身提前儲備的運力，通過訂單管理、庫存管理、交付管理、貿易合規等，保障生產供給，提升供應商企業的整體供應鏈效率，降低他們的運營成本。
另一方面，疫情也給我們帶來了一些反思，這對物流供應鏈行業來講是好事，因為大家開始越來越重視供應鏈，尤其是全球供應鏈的協同化和區域供應鏈的彈性，而且也越來越看重企業的數字化和智能化升級，所以這對行業來說也是很好的促進。
羅戈研究院長潘永剛：
馮總，您的看法是怎樣的？
路歌董事長兼CEO馮雷：
疫情期間，大年二十八停止節後所有會議；大年三十，買進來第一批口罩；大年初一的下午，成立應急指揮部；大年初三，接到省政府通知，做政府的應急物流保障。
接著出現了物流企業的需求，即找不到車、找不到運力。因此，提出口號“把司機從被窩裡拉出來”。這時，所有的流程都不太合適，只能打電話會戰，落實到每一個網格里面，找司機的堂主來幹這件事情。但又出現一個問題，司機出來的越來越多，進入了一個司機不掙錢的階段。所以這個時候又進入了另外一個相反的工作過程，即怎樣給司機創造比較有確定性的活。
總結兩個事情，當面對巨大的不確定性，去應對不確定性的還是人，各種的SOP和機器不太起作用，起作用的是人這張網。
羅戈研究院長潘永剛：
除了疫情期間的措施以外，現階段至年底這段時間，從業務的角度來看，將會遇到的較大的波動點在哪裡？又需要做什麼樣的準備？
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京東集團副總裁、京東物流首席戰略官傅兵：
疫情是一個極端情況，應對極端情況，未來能做什麼準備？在這種極端情況下，更多的是看當時的組織效率、整體的效率，包括數字化能力。
另一方面，不僅僅是物流企業，包括甲方都在思考：未來不確定性這麼強，供應鏈的規劃和設計應該怎樣避免波動？其實，很多對供應鏈穩定性要求比較高的企業，在供應鏈的設計和規劃方面會考慮波動帶來的穩定性的設計。
第二，怎樣更快地感知到變化的發生？只要運力採購比其他人發現的更早，就可以做更好的準備。對信息的獲取、預測計劃和整體環境有更好的感知，應對不確定性的能力就會更強。
羅戈研究院長潘永剛：
雙十一會產生哪些影響？
京東集團副總裁、京東物流首席戰略官傅兵：
目前來看，如果發生第二次疫情，京東物流也做了極端情況下的應急方案。如果疫情不發生，那麼，雙十一沒有這麼大的挑戰，包括現在人員的充裕程度，反而比原來更好。
羅戈研究院長潘永剛：
假如沒有疫情呢？
京東集團副總裁、京東物流首席戰略官傅兵：
雙十一對於各企業來說，已經是熟練工作了，在常態化下都不是挑戰，
不會有太大的變化。中國外運物流華南有限公司副董事長Tom舒：
首先是行業裡面的競爭加劇。隨著京東物流、鐘鼎等企業的跨界佈局，甚至是降維的競爭者也參與進來，不管是哪一個企業，以後所面臨的競爭可能比以前更加紛紜複雜。
其二是來自於勞動力市場的改變。隨著我國精準扶貧、西北開發，有很多二三線城市的就業機會和收入水平都在提高，有很多勞動者不需要來到北上廣深就可以找到一份收入不錯的工作，使勞動力下降。
所謂工業元素，在這些大城市裡慢慢地被削減掉，對於還屬於勞動密集型的企業來說，來自於市場和人力資源的壓力是很大的，這是未來壓力比較大的兩個方面。
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羅戈研究院長潘永剛：
很多合同物流企業都說，今年在市場上遇到最兇狠的就是京東物流和順豐供應鏈，這兩家是完全不管市場價格的，所以傅兵總有什麼要回應的嗎？
京東集團副總裁、京東物流首席戰略官傅兵：
做生意本質上都是要賺錢。合同物流跟快遞快運還不太一樣，合同物流是一個長期合作，如果切換快遞，第二天就可以換成中通或者韻達，不會有任何改變。但是，對於合同物流來說，原來服務的很好的一個倉，切換到另外一個，風險是很大的。合同物流是長期跟客戶戰略性的合作。
其實很多甲方選擇合同物流，是因為作為一個長期服務的合作、戰略性的合作伙伴，客戶不是看短時間內的價格如何，更多的是期望長時間內會走到什麼樣的方向，這肯定會比短時間的價格更有競爭力。
羅戈研究院長潘永剛：
以後大家不要談價格，要談戰略合作。
準時達國際供應鏈全球解決方案中心負責人孔向華：
針對各位談到的“不確定性”帶來的種種挑戰，我認為，不確定性在目前乃至將來一定會成為常態，供應鏈物流管理也將會越來越看重風險的評估，如何去診斷和預測風險，甚至是提前採取解決方案來規避風險，是考驗一個企業的綜合競爭力。總之，大家會越來越看重供應鏈的彈性和敏捷性。製造業的供應鏈還會涉及到協同，尤其是在做全球佈局的時候，這是一個長鏈的協同，而如何把鏈條簡化，使它變短變高效，數字化的應用必不可少。
同時，類似黑天鵝事件所帶來的不確定性，有助於讓大家意識到企業尤其是製造業企業不可能獨善其身， 傳統企業的包山包海會讓他們失去敏捷性和彈性，而市場和社會正趨於精細化分工，特別是物流供應鏈這種專業領域的管理更應該交給專業的公司專業的人去做，而這一塊正是準時達這樣具備C2M2C全球供應鏈管理能力的科技型供應鏈物流企業一直以來在為客戶解決的難題。
疫情之後很熱門的一個詞是“抱團取暖”，在這樣的趨勢下，平臺化的思維和模式越來越被大家所接受。大家在一個平臺上資源共享、優勢互補、各取所得、開放共贏，我認為這是很好的一個發展趨勢。準時達就在打造這樣一個合作的平臺和共生的生態圈。
羅戈研究院長潘永剛：
從整個供應鏈和物流的發展來看，能感受到敏捷對於整個體系的要求越來越高了，像剛才講2C成為合同物流非常重要的服務能力，所以要有面向C端客戶的服務能力。而合同物流又是一個非常長鏈的協同能力，那麼，
如何具備這兩種能力？要求是怎樣的？路歌董事長兼CEO馮雷：
都在猜未來最大的變化是什麼。在未來諸多變化中，首先要追尋的就是運力的變化、運力供應鏈的變化。一個基本的觀念就是，運力也是一個供應鏈，它的最基層單元就是一個控制車的人，是這樣的一個基層單元，它要通過一個鏈條跟需求協同在一起。
這些年發生了什麼變化？一方面發生了勞動力市場傾向於短缺。另一方面，就是網絡貨運，它從觀念推到了國家政策的落地。在我們經濟制度中、行業秩序裡，司機這個職業浮出水面，並進行安排，這種安排的影響力相當大，但也會提供一系列的機會，包括數字化的機會。
具體講到數字化，側重的不會是資產的數字化，而是如何把人以及這個協同關係上面承載的信用進行數字化，以此來簡化我自身的供應鏈，減少波動產生的成本影響。
羅戈研究院長潘永剛：
無論是從商流的變革，還是到物流本身的變化，再到運力市場的變化，大家都從不同的角度談了過去所經歷的疫情，也討論了面向未來如何應對不確定性。感謝大家的分享！
作者 | LOGclub
來源 | 物流沙龍
此文系作者個人觀點，不代表物流沙龍立場
