公司的领导和员工之间，存在一种利益的堡垒关系。
这种利益的堡垒关系，让办公室的人情关系处理得很好，但是没有人对公司的结果负责，没有人对公司的制度落地负责，这就是不职业化的表现。
这种滥好人式的领导，总以为哄员工开心，忠于自己，就可以把事情做好。实际上这是权谋的行为，是不职业化的行为。
正是这种不良的熟人文化，导致公司上下级之间，没有组织的伦理观念，让公司的制度形同虚设。所以，一定要消灭这种熟人文化。
真正职业化的公司是，不管领导在不在，员工照样会把活干好。不管领导是谁，员工都会对领导非常尊重，对制度非常敬畏。
不像那些不职业化的公司，非常依赖领导和员工之间的个人关系。个人关系不好，工作就干不好。只有个人关系好，工作才完成得好。
公司里这种熟人文化，称兄道弟的江湖文化，让公司很难进入法治。
但凡优秀的公司，都是法治的公司，都是职业化的公司。而职业化就是敬畏规则，做事情讲结果导向。而不职业化的公司只讲人情，只讲关系，公司的考核机制都形同虚设，没有人对组织的结果、效率负责。这就是不职业化的代价。
所以，做管理，做领导，千万别怕员工走人，千万别做滥好人。不要牺牲公司的制度，去换人情。
当董明珠还是一个部长的时候，就对她下面的员工非常严格。严格到什么程度？
公司的制度明确规定，上班时间不允许在办公室吃东西。
有一次，有个员工从老家带了些土特产到公司。
他在离下班还有5分钟的时候，就拿出土特产跟伙伴们分享。正好被董明珠撞见。
董明珠发现大家都在办公室吃东西，当时严厉的批评处罚了这位带特产来公司的员工。依据公司制度，罚了他200块钱。
很多人对这件事情非常不理解，觉得董明珠做得太过了。但正是因为有董明珠对制度严格把关，才让所有人都知道：制度面前人人平等。
事后，董明珠拎着礼物到这位员工的家里，跟他说明情况，希望他能够理解。
对员工说：公司的制度归制度，人情归人情。我代表公司罚了你200块钱，现在我自己掏200块给你。虽然你是第一次犯这样的错误，但公司的制度不分几次，犯了错就得罚。而作为一个员工，谁能无过，谁能是完人，所以作为领导，第一次这200块我替你交了。
董明珠这样做，让员工非常感动，因此深刻反省自己，跟领导认错。他也非常大度，觉得不能拿领导的钱，自己犯了错，不能让领导买单。
这就是董明珠管理员工的艺术：坚持原则的同时，心中有爱。
请你记住，管理企业，制度要硬，文化要软。只有这样，才不至于把你领导的角色弄混淆了。
有些领导把企业文化做得很软，把员工关系做得很好，做成了熟人关系，但是牺牲了公司制度。
如果企业面临招人难、留人难的严重问题，大部分是薪酬竞争力出了状况。现在，谁能帮员工主动、持续加薪，却又不因此增加企业成本负担的，就是经营企业的成功者！不给员工加薪，就是不为企业增利！员工收入越高，企业获利就越多！给员工一项项加薪机会，给企业一个个绩效改善结果！
解决方案：
那么怎样的薪酬模式，最能符合人性、激励员工，给员工加薪还不增加企业成本？实现员工价值和企业利益趋同呢？
一、KSF薪酬模式——成功关键因子，价值管理工具，适用于首企业高管、部门经理、技术员工、销售员。
企业管理层是核心岗位，直接影响着企业的发展。
所以做薪酬模式的激励性非常重要，为了避免高层占据高位不做事，我们必须抛弃传统的薪酬模式，改用用KSF薪酬模式。
KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式。
这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配模式，要求员工拿出好的结果。
举例来说
一个服装连锁店店长，干了3年多了，每月薪资是5000元，加一部分业绩提成。业绩好的时候一个月也就8000左右，业绩不好的时候可能就只能拿个底薪。
平时店里他只会关注业绩，对门店费用和产品的报废率都不去管，在岗位呆久了，工作热情也慢慢褪去。而且没事就晚到早退，有时还向老板吐槽自己工资低，有一定负面情绪，也影响到了门店团队的工作热情。
要解决这个问题就要从员工的思想和心态上下手，要让员工明白他们的工作不是为了别人而是为了自己，也唯有如此，员工才会发挥自己所有的潜能好好努力工作！
于是我们给他店长做了KSF的薪酬绩效变革：
他的固定薪酬，会拿出一部分比例做宽带薪酬，找出其工作的K指标，设置平衡点（由历史数据得来，员工和老板都认可），在平衡点上：
1. 毛利润：每增加10000元，奖励31元；每减少10000元，少发25元；
2. 总产值：每亩3000元，奖励5.3元；每少3000，少发4元；
3. 报废率，每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；
4. 及时交货率：每上升0.05%,奖励2元；每少0.05%，少发2元；
5. 员工流失率：没流失，奖励50元，每流失1人，少发250元；
6. .....
实行KSF薪酬模式之后：
1. 店长对业绩的关心空前增长，想尽各种办法增加门店销售利润;
2. 在想尽办法增加销售额的同时，也会更加注意节约成本；
3. 店长与店员之间关系更加和谐;
4. 员工流失率减少，老板说实行KSF之后，门店只走了1个人;
5. 员工工资拿的更多了，企业利润也提升了，双赢；
建立更高级别的内部合伙人机制
凡是高级业务员、业务经理，即可成为企业当年的内部合伙人，一起分享企业增量利润。
我的建议是可以先做3-5年的合伙人模式，再做股权激励是最好的，合伙人同样要员工掏钱入伙，但并不拥有公司的股份，并且合伙人不是分享所有的剩余价值，而是分享增值增量部分的剩余价值，我们主要匹配好企业的分配率、员工的回报率即可，员工有钱放在银行只有极低的利息，如果放在公司有20%以上的回报率，员工肯定希望把钱放在公司获取更高好的回报。
合伙人可分为两种方式：
- 1.公司合伙人制：合伙人一起分享整个公司的经营成果；
- 2.项目合伙人制：仅针对核心业务或项目做合伙人分配，员工可以成为多个项目的合伙人；
PPV量化加薪法
对于刚入职的业务员来说，前三个月是最难熬的，因为对业务不熟悉，没有客户资源，销售技巧不成熟，这时候压力是最大的。
再加上企业对员工的开单要求非常高，基本上三个月不开单就要炒掉，实际上，在低底薪+提成的薪酬模式之下，就算公司不炒掉，业务员自己都会选择离开，因为靠底薪撑不了多久。
对很多业务员来说，并非能力有问题，我也见过很多人，第一年做业务，基本上是没钱赚的，基本都在学习，但是经过一段时间的累积和沉淀，半年后就爆发了，一发而不可收。
所以，只给员工三个月的考核期，其实会让很多人才流失，因为不走，吃饭都成问题，还怎么做下去？
所以企业如果想要提高成材率，必须拉长培养周期，要优化薪酬模式，让员工在没有开单之前，可以承担其他工作来为自己加薪。
所谓PPV产值量化薪酬模式：是指将员工的工作职责、工作内容、工作项目、工作结果等以标准化、规则化、价值化的方式进行量化计算，并直接与员工的收入挂钩，形成多劳多得的利益分配机制，相比传统的计件工资、绩效工资等更具激励活力。
PPV模式让业务员做到一专多能、成为复合型人才，同时做更多的事情，获得更多的收入，例如：
- 1）跟单员，跟踪生产流程，完成交货。跟单产值工资；
- 2）调查员，调研市场，提供完整的市场信息。市场调查产值工资；
- 3）统计员，除了自己的业绩，协助统计和分析。统计产值工资；
- 4）客服员，打回访电话，收集客户反馈。客服产值工资；
- 5）分析员，收集外部与内部产品信息，并提供数据分析资料。分析产值工资；
- 6）根据企业岗位配置及个人能力，还可以担任行政、后勤、网络、美工等工作，并获得各种产值收入。
- ...
PPV模式的好处在于：
- 1、公司能按实际工作量配置人员，减少人效浪费。
- 2、员工可以在不影响本职情况下，身兼多职，一专多长，为自己加薪。
- 3、所有工作，必须有结果，才有产值，这样就要求员工必须对结果负责。
总结：想让优秀员工跟您干，必须打造良好的平台，还有给予他当前利益和长远利益，最重要的是培养他们经营思维，自负盈亏，让他们有做老板的概念，和老板一起齐心把企业做大，一起分钱，共同创富。
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