明月幾時有，把酒問青天。
舉杯邀明月，對影成三人。
勸君更盡一杯酒，西出陽關無故人。
無論是借酒消愁，還是把酒言歡，酒是文人墨客繞不開的主角。
而現在，除了喝酒的男人們感興趣，炒股的大媽們也興致不減。很多人看到茅臺股價破千，市值超越“宇宙行”，卻不知當年它也曾被五糧液踩在腳下。
茅五的陣營，都有過誰？
2003年6月，一則“五糧液要投資100億元做芯片”的新聞迅速刷屏。更早前五糧液集團在製藥、酒精、威士忌等方面都進行了投資，難道是五糧液白酒業務不行了嗎？
恰恰相反，正是白酒業務發展太好，才為集團公司多元化提供了基礎。
90年代是白酒群雄逐鹿的時代。伴隨市場化大潮，產品、渠道和品牌的競爭開始激烈起來，“曇花品牌”已是屢見不鮮，所謂五年河東，十年河西。
在這萬馬奔騰中，五糧液憑藉在品牌、渠道和價格等方面的激進改革，快速超越茅臺，領跑行業，迎來中興。1998年五糧液銷售收入超過28億元，幾乎所有對手都被甩開幾條街，這也是五糧液集團敢做芯片的勇氣之源。
隨後，茅臺經過90年代的蟄伏，調整價格策略，開發軍政市場，與五糧液的差距逐步縮小，2005年淨利潤超過五糧液，2013年營收上實現超越，找回昔日“國酒”的榮光。
從1994年五糧液超越茅臺到2013年被反超，江湖恩怨20載，期間見證過很多品牌的過往雲煙，也經歷了行業的高峰與低谷。
無論是拿下標王后轟動一時的孔府宴酒、秦池酒，還是曾經摘得行業桂冠的瀘州老窖、山西汾酒；無論是假酒勾兌案、金融危機、白酒稅費改革，還是2003年後行業的“十年昌盛”，
行業沉浮中茅臺和五糧液始終是白酒賽道繞不開的龍與虎。茅臺、五糧液一統江湖的態勢下，誰又能撼動“雙龍戲珠”的格局呢？
90年代的漲價潮中，五糧液領頭，劍南春是最堅定的追隨者。伴隨著公司改制，在市場競爭中劍南春迅速突破重圍，躋身行業第一梯隊。
短暫輝煌後，公司在股權上糾纏不清，高管被調查，產品升級掉隊，錯失資本市場等，劍南春的發展在曲折中向前。
“茅五劍”成為一代人的記憶。
在90年代漲價潮中，有人上來了，也有人下去了，比如山西汾酒。
作為知名白酒企業和中國第一家白酒上市企業，汾酒具備名酒基因與底氣，但卻在行業潮流中選擇了大眾路線，名酒變民酒。90年代後期又爆發了假酒案，聲譽、市場大幅下滑，經歷了多年的低谷。
“茅五汾”的說法漸漸很少人提及。
同樣在90年代選擇保守戰略的還有瀘州老窖。90年代早期，瀘州老窖力曾壓五糧液，但五糧液憑藉激進的產品和渠道策略快速實現反超。
不過，老窖及時調整策略，在1999年推出高端酒國窖1573，在之後行業的變遷中堅定推進國窖1573的高端化，如今在高端酒市場佔有一席之地。
“茅五瀘”也成為近年高端市場的代表。
90年代後的20年裡，劍南春、山西汾酒、瀘州老窖等都在一定時間段成為或接近行業老三，但始終都沒能成為鐵三角或對茅五產生衝擊。
除了上述三大酒之外，西鳳酒、董酒等也都在老三的位置留下過印跡。
鐵打的茅五，流水的老三？
歷史的車輪滾滾向前，白酒行業的爭鬥激烈而無趣。
激烈的是，各大地產酒都紛紛提高檔次衝擊省外市場，塑造全國化品牌； 無趣的是，策略、路徑都出奇的一致，鮮有特色。
從“雙龍戲珠”到“三足鼎立”
行業格局發生質變在2010年。
洋河的營收規模超過瀘州老窖，市值、淨利潤也實現全面趕超，將白酒前三改寫成"茅五洋"。
洋河的崛起，有怎樣的量變，又帶來哪些質變？
回到2003年盛夏，一款名為“洋河藍色經典”的綿柔型白酒呱呱墜地。此後，藍色經典帶著洋河一路奔跑。
藍色經典憑什麼能引領市場？洋河從三方面打造自己的創新點。
包裝設計。 洋河一改市場以偏紅色的主色調包裝，重拾1979年在全國評酒會上的藍色包裝，推出藍色經典系列，打造別具一格的藍色標籤。
產品工藝。洋河打破了長期以來中國白酒以“香型”分類的標準，開創了以“味”為主的白酒新流派，確立了綿柔型白酒國家標準。
市場定位。隨著商務活動的興起，中高端的宴請、送禮需求快速增長，百元價格段的白酒出現真空。洋河率先推出的海之藍抓住口子窖100元左右及五糧春158元間的價格空隙，將終端價格定位在128元。
2008年，洋河將支點移至天之藍，與以劍南春為代表的全國次高端名酒展開競爭，再次實現了全國範圍內300元價位的突破。在這之後，又順勢推出高端酒夢之藍，並不斷打造M6、M9、手工班、M6+等諸多新品，大力開拓高端市場。
2010年，洋河的質變正式開始，表面上只是超越老窖成為行業第三，更深層次的則是塑造了“三足鼎立”的行業格局。
為什麼過去其他老三們沒有動搖“雙龍戲珠”？有三大原因。
第一，主要數據的全面領先，更是對茅五帶來衝擊。
從2010年起，洋河不僅是在營收、淨利潤等主要指標全面領先瀘州老窖。更是在一段時間內不斷縮小與茅臺和五糧液的差距，衝擊茅五的地位。2011年營收達到茅臺的70%，2015年淨利潤與五糧液僅相差8億，是真正的第一陣營。
第二，品牌影響力直逼茅臺和五糧液。
2003年之前，擁有“洋河”和“雙溝”兩大名酒品牌的洋河股份，在一眾豪強面前略顯渺小。但隨著藍色經典系列的成功，洋河品牌一路飛歌猛進，並直逼茅五。
2012年度FT全球500強排行榜上，洋河位列425位，與位列450位的五糧液一起成為當年新增的兩家企業。之後洋河不斷在G20杭州峰會、世界互聯網大會、中美商會晚宴等重磅場合露面。2017全球烈酒品牌價值50強排行榜中，洋河股份緊隨貴州茅臺和尊尼獲加排名全球第三。
第三，公司持續十年的穩定增長。
相比過去那些曇花一現的第三們，洋河的經營情況已經實現長達十年的穩定，後來者眾多，但都無法超越。從最核心的ROE指標來看，洋河長期處於20%以上，行業內能做到這一點的只有茅臺。其他方面，公司業務佈局已經實現真正的全國化，在2013年行業低潮中經營穩健回撤小，夢之藍系列不斷推出陳新，高端市場直追茅五。
2003-2013年被公認為行業的黃金十年，洋河抓住時機實現趕超，奠定行業“三足鼎立”格局。
洋河的陣痛、應對與轉機
春風十年，意氣風發的洋河，備受矚目。
後來，千軍萬馬沿著洋河的路爭先湧現，次高端市場競爭異常激烈，快速成長的洋河頓時四面楚歌。山西汾酒快速進軍省外市場，實現省內外的均衡佈局，今世緣重點打造次高端國緣系列並在江蘇大本營侵蝕洋河市場。
2018年以來，次高端市場競爭加劇，諸多地產酒龍頭紛紛進軍中高端市場。在諸多措施中，提價成為行業打造高端屬性的主要途徑。
主打中高端的洋河，在2018-2019上半年對相關產品也進行了多輪提價，但提價節奏上的問題帶來了下游渠道的積壓，洋河在渠道上的問題全面暴露。
山雨欲來風滿樓，問題在2019年下半年快速爆發。
比如，出廠提價後市場終端價格並未隨之上漲，經銷商利潤低，銷售積極性不高；不斷給經銷商鋪貨，忽視了消費者開瓶率，未及時跟進終端動銷情況，產品在渠道積壓嚴重；一直專注於全國化運營，渠道重心在省外市場，對省內競爭對手今世緣的認識不夠，初期的應對措施不足。
很快，洋河馬上認識到渠道上的問題，推出一系列改革措施。
渠道上，洋河以壯士斷腕的決心，基本上停止發貨，給渠道消化庫存留空間。單季度數據顯示，2019Q3和Q4淨利潤分別下降23%和78%，2019Q4扣非淨利潤不足千萬。
除了梳理渠道庫存之外，運營上，洋河分拆、整合原有高端酒事業部，實現精細化運營，夢之藍M9及手工班由專門部門負責，夢之藍系列成立專門的團購部主攻意見領袖。產品上，推出重磅新品夢之藍M6+，在保留一系列經典元素同時，實現了品質、規格、形象和防偽四重升級，在700元左右市場打開新空間。
同時，管理層的股權激勵、人事優化、銷售隊伍的柔性考核等諸多舉措一一落地。
半年時間，調整效果就快速顯現。
- 疫情之下，2020年一季度營收和淨利潤降幅快速收窄，且都明顯好於2019年四季度，最黑暗的時期已過。
- 新產品M6+的全國化渠道佈局已經完成，且在市場已經取得不錯的口碑，全新的大單品有望快速爆發。
- 近期的調研數據顯示，江蘇省內渠道庫存已經處於1個月左右的低位，渠道問題在快速理順之中。
十年飛奔，陣痛讓洋河放慢腳步。在外界一片質疑中，洋河快速出臺一系列應對措施，直面最核心的問題，並在超短時間內實現初步效果。
務實的洋河管理層對2020年的業績目標是，與2019年持平。按洋河目前的調整效果，原本市場預計長達幾年的低迷期，很可能在2020年就實現大翻盤。
洋河20年，抓住時機快速騰飛，面對危機沉著應對，迎來轉機中興可期。
坎坷是企業壯大的基石
雖然過去十年洋河處於第一陣營，是最接近茅五的品牌，但也一直有一些爭議，管理層的調整能力、市場的掌控能力、產品的創新能力等。
這一次，洋河在困境的反轉，是對質疑最好的回應，深度調整的2019年仍舊保持第一陣營本就是一次回擊。
坎坷後的反擊，是每一個企業發展壯大的基石。
比如，90年代後期茅臺被五糧液超越後的調整與反擊；五糧液在2013年渠道問題纏身、銷售全面受阻後的精耕細作，再次中興。
20載歸來，那個熟悉的洋河正在走來。
