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授權收權，要做到收放自如
授權不是最終的目的，而是實現企業發展目標的一種手段。老闆通過授權，可以充分調動被授權者的積極性，藉助大家的力量，使大家團結在一起，各司其職，把公司的事務做好。而不是把企業的權力分封給各個部屬，然後老闆當甩手掌櫃。因此，在授權之後，老闆還要學會收權，沒有收權同樣是行不通的。
老闆必須對自己有準確的角色定位，只有自己才是企業的真正負責人、長期的負責人。不論屬下的管理者多麼聰明，多麼負責盡職，多麼忠誠可靠，都無法完全取代你在企業中的權威性和影響力。因此，如果老闆授權下屬，下屬執行不到位，甚至把工作搞得一團糟，這個時候老闆就有必要對權力進行調整，收回授予的權力或另選授權對象。
1989年4月，宏碁公司總裁施振榮任命劉英武為宏碁執行總裁。劉英武是何許人也？他是畢業於普林斯頓大學計算專業的博士，曾在IBM公司軟件開發實驗室電腦部擔任主管長達20年之久，在美國電腦界非常有聲望。施振榮非常器重他，聲稱他是宏碁全球擴張的“秘密武器”，並把經營決策權毫無保留地交給他。結果怎麼樣呢？
劉英武上任之後，向宏碁灌輸了他從IBM帶來的“中央集權”的企業文化。他頻繁地召開馬拉松式的會議，而且對下屬的建議基本不聽，下屬必須無條件服從。宏碁的一位經理回憶道：“強迫大家同意總裁的觀點與以前宏碁的風格大相徑庭，施振榮從不會強迫你做任何事，除非你同意或願意去做，所以很多人便離開了公司。”
之後，劉英武又作了一系列收購的決策，但基本上以失敗告終。他從外部聘來了9個高級管理人員，為此公司損失巨大，人心浮動。這一切都被施振榮的妻子葉紫華看在眼裡，為此她向施振榮抱怨，說他不看事實與真相。
漸漸地，施振榮意識到自己對劉英武的過度授權是一個錯誤。他說道：“我認為IBM是世界上管理最好的電腦公司，劉英武理所當然比我更有能力和經驗。但他不是企業家，我對他授權太多了，太早了。”1992年，施振榮開始重掌帥旗，他決定按自己的方式塑造宏碁，而不是仿效IBM公司。
在這個案例中，施振榮雖然在授權之後收權了，但是由於收權不及時，導致企業損失嚴重。這種現象值得每個管理者尤其是企業老闆深思。
也許很多老闆懂得授權，也懂得收權，但真正能做到“授收自如”的老闆卻不多，在這方面，劉邦可以稱得上是“大師”。
韓信被蕭何稱之為“國士無雙”的人才，但劉邦敢於放權給他，又能做到在恰當的時候把權力收回來，可謂收放自如。
當年劉邦拜韓信為大將軍，並將兵權交給韓信，從此韓信手中經常握有數萬軍隊，而且他所統帥的軍隊長期遠離大本營。到滅楚前夕，韓信的兵力達到了空前的規模，其勢力足以和劉邦、項羽相抗衡。如果這個時候韓信背叛，那麼劉邦將前功盡棄。儘管劉邦對韓信有所顧忌，一直覺得他是心中的一塊石頭。但他依然大膽放權。
當然，劉邦不是吃素的，他在放權給劉邦的同時，心中經常盤算著如何有效地控制韓信，以免韓信背叛自己。為此，他使用的最有效的一招就是每次韓信完成軍事任務時，劉邦就收回韓信的軍權。而且伴隨著收權，劉邦經常會獎勵韓信，封他爵位，賜他錢財。這樣一來，很好地安撫了韓信。
劉邦之所以能做到將權力收放自如，總結下來有三個原因：
第一，劉邦總是在最恰當的時機收權，容易被人理解為是形勢所需，減弱了韓信的反感。
第二，韓信被拜為大將軍、丞相，甚至被封王，爵位步步高昇，他感到心裡踏實。
第三，劉邦對韓信的日常生活頗為關照，使韓信感到了受器重。相比之下，項羽聽信讒言，一氣之下收回范增的兵權，引起范增的極大反感，最後范增徹底對項羽失望了。
俗話說：“水滿則溢，月滿則虧。”授權與收權是一對矛盾的統一體，總是此消彼長。在企業管理實踐當中，隨著企業處於不同的發展階段，實際情況也會有所變化，因此，授權還是收權，應該結合實際情況，根據具體需要來授權和收權。
那麼，哪些權力該授，哪些權力該收，這個問題不好一概而論，而要求管理者根據企業的具體情況來決定。一般來說，涉及到企業命脈的權力不能授，比如戰略決策、財務決策等應由老闆掌控，而一些帶有方法性的、具體事務的執行權限，完全可以授予給員工，以充分發揮他們的能力。
在授權之後，如果發現出了問題，管理者應該立即對授權事件進行檢討，思考問題出在哪裡，找出癥結。如果發現被授權者能力不夠，無法勝任工作，應立即收回權力，然後選擇更適合的對象進行再次授權。如果被授權者圓滿完成了工作，應予以肯定和獎勵，然後順理成章地收回權力。要做到一事一授權，一事一收權，授權起始於任務的開始，收權起始於任務的完結。
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