對於每一家公司來說，都有屬於自己的企業文化，這似乎已經成為了一種默認的法則：即公司必須要有自己的企業文化。
但企業文化並不是像一些人認為的，完全是虛頭巴腦，做做樣子的東西。只有真正的瞭解了企業文化，才能將文化落地併產生效用。
如今，無論是傳統行業還是互聯網公司，都越來越重視公司文化的打造。儘管如此，企業文化在實踐中仍是一個比較模糊的東西。似乎每個人都明白，文化非常重要，但認真起來，試圖將其操作化時，又感到十分棘手。
對企業文化的一般解釋是：企業文化是價值體系、行為規範、制度規定和物質表徵；或者是人們的行為、做事方式。這些說法易於理解，符合常識。但涉及到方方面面，管理上如何著手？企業文化部要管員工士氣嗎？工作任務、績效評價、薪酬是更重要的影響員工工作動力的因素，這些有專職的人做；要管公司制度嗎？公司制度太多了，恐怕又管不過來。
當前國內企業的文化部門多以舉辦相關的活動為主，職責通常包括：理念宣貫、活動運營、物化建設、員工關係、福利管理和黨建工作等。少數企業，文化職能被放到了市場部，和品牌掛鉤。那麼，企業文化到底是什麼？為這個問題尋找答案，是筆者諮詢生涯的起點。在回答以上諸多問題之前，本文先嚐試梳理企業文化的結構與邏輯。
研究企業文化的專家和企業文化諮詢師當中，鮮有不知道埃德加•沙因(Edgar H. Schein)的。沙因先生是比較公認的將組織文化（“組織文化”和“企業文化”在本文是通用的概念）解析得比較透徹的心理學和組織學大師。他將組織文化分為三個層次：人工飾物、價值理念和深層預設。
第一個層次：人工飾物，就是可觀察到的管理制度和流程。顯然，基本上每個企業都會有自己的著裝要求、上下班時間、開會流程、項目管理辦法等等。但這一層較難解讀。例如，員工桌子底下有摺疊床或行軍床，這代表的是什麼文化？摺疊床是用來睡午覺的？還是用於加班的？這兩種用法反應了截然不同的工作氛圍。
第二個層次：價值理念，指的是企業的發展戰略、目標和經營哲學。這是組織的文化綱領和手冊裡通常要寫的內容，比如組織的使命、宗旨、追求和價值觀等。價值理念我們理解一個企業的入口，但也需謹慎。例如，同樣是“誠信”價值觀，可以指產品質量，可以是與供應商的關係（按期付款），也可以指服務客戶的態度；一部分企業對如何做到“誠信”有詳細的、嚴格的規定，而其餘的可能沒有。正如沙因先生所言，需要先明確業務，然後再理解文化與業務的關係。不談業務，只論文化，頗有“隔靴搔癢”的意味。
第三個層次：深層預設，它指的是組織成員通常意識不到的、深入人心的信念。這些信念是組織觀念和行為表現的根源，它們隱藏的很深，以至於一個人置身其中許久，仍未意識到。例如，一個組織內部是如何看待“真理”的？據觀察，有些組織相信真理是客觀存在的，而有些則相信真理掌握在某個人手裡（如領袖、客戶、專家等）。
沙因組織文化模型的三個層次（圖1）
沙因的企業文化模型與弗洛伊德關於人類意識的潛意識動力理論有異曲同工之處。閱讀沙因先生的著作，字裡行間可以看到弗氏的影子：“可能文化這個概念最吸引人的地方就在於，它將我們指向表層之下的現象，指向那些潛意識水平的，看不見摸不著卻確實存在的強大的影響力……”心理學一般認為，弗洛伊德是精神分析學派的創立者，他的潛意識動力理論（心理動力學）影響廣泛且深遠，從心理學到文學、宗教、藝術等等。人們今天經常將“潛意識”掛在嘴邊，就是弗洛伊德的發現，他為潛意識的理論大廈奠定了基礎。
弗洛伊德認為，人類的心理活動可分為三個層次，即意識，前意識和潛意識：
意識就是人們能隨時想到、覺察到的主觀經驗，具有時空規定性和現實性。前意識是雖不能被即刻回想起來，但經過努力可以進入意識領域的經驗。生活經驗告訴我們，有些經歷只有在特定的場景或指引下才能被提取。
潛意識處於最底層，它包括原始的衝動、慾望和各種本能，遺傳的人類早期經驗，以及被遺忘的記憶和創傷等等。潛意識擁有巨大的能量，強有力地支配著人們各種各樣的行為。這三者的關係就像一座冰山，露出水面的只是一小部分意識，
潛意識介於意識和潛意識之間，而潛意識是隱藏在水面之下的、比水面之上更大的“基座”。因此，這個體系也常被稱為“冰山理論”。大約100年以前，心理動力理論剛被提出時，看似有點“玄乎”，許多心理學家都是從批判弗洛伊德“起家”的，然而，潛意識、無意識記憶等心理現象正在被越來越多的腦科學研究所證實。
弗洛伊德關於人類心理活動的三個層次（圖2）
沙因先生對組織文化的解讀是在做諮詢的過程中孕育的。他發現，每個組織都有自己的“個性”，這可以用組織文化的概念來表達：
“組織文化是一個群體在解決其外部適應和內部整合問題過程中習得的一系列共享深層預設的集合，它們在群體中運作良好、有效，因此被群體傳授給他們的新成員，並作為其解決類似問題時感知、思考和情感體驗的正確方式。”
這裡有三個關鍵詞，外部適應、內部整合和共享深層預設。
第一，外部適應。企業要在外部環境中求生存。這裡涉及三個問題：組織的目標是什麼？如何實現目標？出現錯誤時如何修正？目標指企業的使命、願景、戰略選擇，企業想做什麼事情，創造什麼價值。這對企業一切運作和行為具有指引作用。
例如，寧德時代（CATL）的願景是成為世界一流的創新科技公司，他們認為創新是企業核心的競爭力，技術上的大量投入，不僅僅是為了滿足用戶的需求，還要超越用戶的期待。
目標設定以後，如何實現？這依賴於組織的結構、系統和心態等。
以籃球組織為例，籃球團隊在比賽中的目標只有一個，即戰勝對手。實際上，籃球的打法或風格也在變，這種轉變與傳統的科層式向任務型（或項目型）組織的轉變相似。上世紀90年代以前，籃球場上五個人的協同是位置和功能上的分工，比如控球后衛負責在後場控球，指揮全隊；中鋒站籃下，進攻端接球得分、防守端搶籃板球等。比賽節奏比較慢，以陣地戰為主。那個時代球隊的成功策略是“得內線者得天下”。內線球員要麼有身高優勢，把球“放”進籃筐；要麼有體重優勢，把防守人員“擠”到籃下（故彼時的球星以又高又壯者居多，如沙奎爾•奧尼爾、查爾斯•巴克利、哈基姆•奧拉朱旺）。
現代籃球的運作環境有所改變， “小個子”球員增多，戰術更豐富，球員國際化，比賽規則更新，甚至觀眾導向更強。這逐步改變了傳統的功能式分工，球員在場上的作用越來越模糊，每個人的任務因對手及戰術的不同而變化。教練越來越將速度和空間（或三分球）作為戰略要素，以彌補身高和體重的不足。內線球員“肉搏”只是眾多選擇之一，“讓機會最好的人（空位）出手”才是籃球輪轉的終極目標。為此，許多內線大個子都開始跑到外線投三分球。球場上的局勢越是變化莫測，場上的指揮官——控球后衛也就越重要，這是為什麼這個時代出現了許多優秀的控衛（如斯蒂芬•庫裡、凱利•歐文、達米安•利拉德）。許多人或許沒有意識到，籃球團隊成功的假設變了，從“離籃筐越近投籃越好”轉變成了“無防守投籃才更好”。
假如實現目標的過程中，路徑受阻了怎麼辦？如何糾錯？互聯網企業和傳統制造業的糾錯方式有十分明顯的差異。
例如，汽車的產業鏈很長，產品複雜，一輛轎車或SUV從設計到量產，大約需要5年的時間，快的也要3年左右。在這個過程中，傳統車企的做法是經過嚴謹的試驗、驗證，盡力把錯誤消除在汽車量產之前，確保產品下線後少出問題。但互聯網企業不是這樣，他們推出產品的方式是不求完美，快速犯錯，快速糾正。這兩種風格的衝突在特斯拉有所體現。特斯拉用互聯網思維造車遇到產能問題，因為汽車的結構或者零件像寫程序那樣不停地“迭代”的話，跟著遭殃的必然是其背後的零部件企業，導致特斯拉被認為是“最糟糕的合作伙伴”。也有反方向的例子。當年IBM造大型電腦主機時，他們的工程師追求完美，乃至被戲稱產品“不是被髮布出來的，而是從IBM逃出來的”。工程師們在做自己的操作系統OS/2時也遵循這種方式，結果被微軟“不完美”的Windows系統搶佔先機。
第二，內部整合。企業要在組織內部求整合，無法在統一目標的指引下形成合力，也就無所謂組織。組織如何將內部人與外部人區分開來？內部人之間的關係、層級如何？他們如何分配報酬和地位？用什麼樣的語言溝通？
區分內部人與外部人的邊界正在變得越來越模糊。過去，只要與公司簽了勞動合同，就是公司員工。現今在一個平臺化的公司裡，一些沒有合同的人也在這裡工作，參與項目；有一些加速器或幫扶式的諮詢項目，有時不拿客戶的短期報酬，而是通過微股權的方式合作，這時客戶與諮詢公司的邊界與傳統諮詢是不同的。“不為所有，但為所用”， 這是讓人才“環繞”在公司周圍，打造“聯盟”的新方法。隨著用人方式的多元化，內部人與外部人的邊界越來越難以定義。
組織內部溝通的語言是最具有特色、也是最值得推敲的部分。同樣的語言，在不同企業內部傳遞的是迥異的信息。
有一次討論公司願景，諮詢師建議客戶把其中的“在中華文化下”去掉，因為未來是要打造全球性、世界級的企業。但客戶婉拒，認為“中華文化”幾個字對他們很重要，與他們的業務緊密相關。為什麼電池這個產業大部分集中在亞洲尤其是東亞地區？與東方文化有關。西方科學擅長的是精確的推演，測量，計算，然而，電池產品百分之八九十是靠這個，一小部分是無法計算出來的，靠的是經驗和直覺，這是中國文化所擅長的思維，因此“中華文化”不能丟。
此外，權力和報酬的分配均反映了個人在組織當中的地位和貢獻，這是每個人最容易意識到和感受最深的部分。不再贅述。
第三，文化所根植的共享深層預設。這是文化的內容，以上關於外部適應和內部整合的說法，均離不開對如下這些問題的看法，即客觀與真理、人性本質、人與自然、人際關係以及時間和空間。
客觀與真理，指的是一個組織當中，決策是怎麼做出來的。可以是“一言堂”，唯一把手說了算；也可以掌握在大部分人的手裡，即“少數服從多數”；或者少部分比較優秀的人有發言權，所謂“從賢不從眾”。
郭士納曾經描述，他加入IBM時公司的文化已經走向了極端的個人主義：如果你不同意某個人的看法，包括你的上級，那你就可以不去執行。這是一種個人主義的決策方式。再如，近些年，華為講“讓聽得見炮火的人做決策”，決策重心大大下移。
人與自然關係的預設，體現在企業對市場環境的理解上。當一個企業比較強大或其產品具有突破性的創新時，會想要去塑造環境，改變環境，這時你會想到蘋果、亞馬遜這樣的公司，他們是極具顛覆性的。相反，一些小的企業則需要通過適應市場，發揮“小快靈”的優勢來求生。他們改變不了環境，就要不斷改變自己。小康汽車與產業上下游企業聯合，形成不同層次的“超級聯盟”以降低成本的做法展現了在紅海市場當中取得競爭優勢的智慧。
關於人性本質。你所在的公司是如何看待員工的？是欺詐、懶惰、虛偽、易於操縱，還是誠實、勤奮、坦率、主動？如果是前者，老闆或許偏向“胡蘿蔔+大棒”式的管理，像X理論所倡導的那樣；如果是後者，公司可能認為人性是善的，是願意工作的，是會主動承擔責任的。如谷歌公司給予充分信任，允許研發人員用15%的自由時間去研究新產品一樣，這是Y理論的實踐。然而，Z理論是從另外一個角度切入，強調人與人之間關係的重要性。這種觀念在日本企業中較為常見。
在人與人之間的關係上，最典型的區分可能是個體主義VS.集體主義了。西方重個體，強調獨立人格；東方重集體，關注互依關係。實際上，不同的組織在這個維度上會表現出不同程度的差異。心理學上有一個“大米理論”，認為水稻種植的歷史使人們更傾向於相互依賴，而小麥種植的歷史則使人們變得更加獨立。種植大米和小麥對合作的要求是不同的，大米的灌溉系統等比小麥對人與人之間的合作要求更高。這是從農耕文化的角度解釋中國南方與北方在人際關係上的區別。
關於時間和空間的預設。時間有很多維度，如單維還是多維，是規定性的還是延展性的，是直線式的還是循環式的。有的工作崗位，在一段時間內可以同時完成幾個任務，比如理髮師理髮只能一個人一個人地來，但那些為顧客做頭型的造型師，可以在幾個人之間來回切換。
空間也有許多維度。個人辦公室或辦公位的大小和其地位有關。但許多互聯網企業，以谷歌為代表，走的是相反的路線，不重視工位大小。有趣的是，他們甚至將辦公室的混亂當成“美德”，前CEO埃裡克•施密特加入公司時打掃辦公室，竟把創始人拉里•佩奇頭腦風暴後的“雜物”清理了。空間不僅有大小之分，還有固定和流動之別。在谷歌和蘋果，工位是不固定的，“流浪”反而是常態，這可以體現企業對變化的態度，沒有什麼是不可變的，堅持創新是公司前進的源動力。此外，“部門壁壘”或“部門牆”其實也是內部關係的一種空間表述，為了促進團隊之間交流、互動，有時需要拆除那堵真正的牆，如3M公司和梅奧診所曾經做的那樣。
總而言之，企業文化就是一個組織運行所依賴的基本預設。關於真理、人性、人與人、人與自然之間關係以及時間和空間的預設。這些預設是如何形成的？是組織在進行外部適應和內部整合的過程中形成的。有必要指出，基本預設與“潛規則”是不同的：
前者指存在於組織當中的，個體未意識到卻對其行為產生影響的動力或信念；
後者則是個體意識到，但出於社會文化的要求或壓力而不能說出來的規則。
前者存在於任何一種文化當中，但後者或許只是中國社會文化背景下特有的現象或說法。
文化的結構分不同的層次，這是為什麼會出現本文開頭的對話局面。大多數企業文化探討，常停留在“冰山模型”中第二甚至第一個層面。然而，深層次的預設像繪畫時的“底色”那樣存在著，無論採用什麼“畫技”，如何肆意“揮灑”，你很難無視它們。
