銷售等業務部門，是公司的發動機。疫情直接導致銷售工作無法展開，對公司帶來的就是真金白銀的損失。這裡我們不討論“線下業務轉到線上”，我們就單純討論一個場景：你的銷售團隊，現在就是沒法見到客戶了；甚至，客戶自己也歇業了，做不了生意了，那麼，這段時間該怎麼辦？
這個問題的本質，在我看來，是“面對損失，該怎麼辦。”
我給你一個解決問題的總方針，叫做“逆風時先爭取活下來，風來之前確保在場，風起時還有人陪你一起玩”。
我想，這些天你也許已經看了不少關於03年非典的回顧。阿里、京東、攜程等等巨頭，都是在逆境下成功活下來，並且抓住了線下轉線上、旅遊業報復性反彈等等危機中的轉機，最後成功上位的。
具體怎麼做呢？我總結了十六個字，叫做“接受損失、保護夥伴、尋找窪地，鍛鍊隊伍”。
首先，接受損失，儘快止損。這個時候，一定不是擴大生產、加大投入的時候。我特別能理解企業家現在的心情，我自己在做一個生鮮電商創業的時候，公司雖然小，但也養了300多號配送員，100多位辦公室員工。每天天一亮，一分錢利潤還沒有進來，十幾萬的成本就已經出去了。
很多企業家希望馬上回本，但是，現在真的不是擴張、再投入的最佳時機。一方面，新的機會還暫時沒有浮出水面，另一方面，你的產業上下游，也還沒有完全消化這次危機，你自己孤軍奮戰，跑的太遠，容易消耗元氣。
相反，這個時候，跑贏同行是真理，打擊對你的行業是公平的，關鍵是看誰先恢復。“拳頭收回來是為了更好地打出去”。先把一切不必要的開支砍掉。儘快調配貨物，減少走貨慢的渠道庫存。舉個例子，目前大量年輕客群滯留在家鄉，顯然目前三四線消費力要強於北上廣。但是，疫情一結束，大量勞動力返程，你是否能夠讓貨物跟上人流？應收賬款能不能比別人快一個星期收回來？等等。
總之，快速出貨，減少庫存，回籠資金；虧，或者賺，都是暫時的，現金流才是你的命根子。
對於銷售團隊的管理，不必要的出差、團建，能夠減少的就減少。凍結招聘編制，團隊有人離開先不急著補進，以前有的末位淘汰制度仍然繼續堅持做，要讓好的人留下，不合適的人儘快離開。這時候輕裝上陣是最重要的。
對於銷售從業者，道理也是一樣，先把家庭裡不必要的開支控制好，能減少的減掉。對於中國的銷售從業者，我們習慣了過去幾十年高歌猛進，尤其是銷售這個職業，只要做得好，拿高薪似乎是天經地義的事。久而久之，很多銷售養成了拼命賺錢、拼命花錢的惡性循環，還美其名曰培養自己的“飢餓感”，到頭來家裡什麼都沒存下。你要做好半年甚至更久的時間，收入持續在低位的心理準備和財力準備。
其次是保護夥伴。夥伴包括你的生意夥伴和團隊夥伴。
有幾個概念我拉齊一下和你的認知。銷售的工作可以按照To B和To C的性質，分成“賣進”和“賣出”；To B，把貨物或服務，“賣進”給你的客戶；To C，你的客戶，再把貨物或服務，“賣出”給顧客。針對客戶的To B是“賣進型”，也是我今天“怎麼辦”主要講的對象；但是，遇上疫情，第一波遭受打擊的，往往是最前線的“賣出型”。
這個時候，你要調整你的團隊的工作重心，從賣進更多的貨給你的下游客戶，變成幫助你的下游客戶，賣出更多的貨給終端顧客。幫你的客戶把貨儘快賣出去，就是對你的夥伴的最大保護。
比如，如果你是超市的供應商，這時候，你的客戶屯的貨品已經囤了兩個月了，趕幫快他設計促銷、清倉甩賣、快速出貨。比如，動用你的銷售團隊力量，通過關係和物業建立聯繫，把年貨送到小區門口、菜場附近等進行出清，搞一些“提前交物業費送年貨”，發一些“業主紅包”等等；再比如，如果你是經銷商，聯合其它經銷商，積極向上遊廠家呼籲給渠道退貨（尤其是保質期短的食品類）、申請讓廠家把渠道里的相關商品捐給災區“去庫存”、找大型廠礦企業工會福利作為員工福利團購等等。
記住，一定要快、快、快，只要疫情一過去，立刻行動。不要成為擊鼓傳花的最後一棒。因為這個時候，市場是處於飢餓狀態的，一旦市場恢復，同行們都在迅速出貨，慢的就徹底沒機會了。這些工作，甚至不能等到疫情完全結束後，現在你就要行動起來。而且，這個時候，要全員銷售。不要再分什麼後勤崗位、支持性崗位，全公司，所有員工，都必須上陣！
總之，這時候不要逼著下游讓他再進一批你的貨。他的貨不賣掉，你的貨是不可能壓進去的。
在災害面前，正是你給你的客戶情感賬戶裡存錢的大好時機。
08年南方遇到百年不遇的大雪災，我當時在寶潔。那一年有一個客戶給我們公司寫了一封感謝信。客戶說：“當時大雪把公路都封了，很多供應商都聯繫不到人。只有你們寶潔的銷售經理，步行了兩小時到我的辦公室，和我一起設計幾周後的新春郵報。我非常感動，後來雪化了，我全公司第一個推的就是你們寶潔的產品！”當然，現在的情況和挑戰的確是變了，不過，你眼中是不是真的把客戶放在第一這個道理卻沒有變。
當然，夥伴還包括你自己的員工。裁掉大半個銷售團隊，固然也是一種做法，但是缺點是，留下的人，容易心寒，而且如果生意恢復，你再招人，這些新手也來不及培養；咬著牙全額髮工資，好處是團隊軍心穩定，缺點是很肯能公司熬不過三個月就垮了，所有人還是得失業。
我的建議是，保留基本工資，但推遲獎金髮放，高管降薪，同時你要和團隊做好溝通。一方面，銷售本來就是拿績效工資，低底薪，高提成，無可厚非；另一方面，推遲獎金髮放，能夠幫助公司和兄弟們一起克服困難，公司垮了就什麼都沒了。當然，這些動作的關鍵，在於要和團隊們溝通到位，如果確實短期有困難的員工，不能留下，那麼，好聚好散，將來有好機會再合作，畢竟大家都有家要養。留下的員工，大家團結一心，等到公司緩過勁了，你儘快把拖欠的獎金髮掉。
在災害面前，也是你給你的團隊情感賬戶裡存錢的大好時機。
我建議你成立有高管在內的防控小組，隨時關注員工的身心健康。而你作為團隊負責人，請儘可能多地讓你的員工看到你（的視頻），聽到你的聲音。
03年非典的時候，阿里全員在家辦公，馬雲和COO關明生拿著通訊錄，給全員挨個打電話，關心員工的生活情況。試想，如果這時候老闆不聞不問下屬，或者，打來電話，只是催銷量，那麼，坐在員工身邊的家屬，聽到了，你想想是什麼感受。
第三，尋找窪地。
就像股票，波動，就意味著機會；大的社會變故，更是孕育著未被滿足的消費者的行為。對於銷售，你要有這樣的敏感度。比如，肉眼可見的機會就是，健康醫療行業、在線學習、在線娛樂、O2O送菜等，會迎來新的一波增長。無論對於企業，還是微觀的每位銷售人員，從一個夕陽產業，轉到朝陽產業，都是讓人夢寐以求的事情。
機會太多，我這裡不一一列舉，反而，我要給你舉一個發現了窪地，卻因為忽略的消費者需求而白白錯過的例子。03年非典之後，寶潔知名品牌舒膚佳推出了洗手液。你這麼一回想，肯定覺得，這還不是天上白掉下來的生意？結果還真不是。
當時的舒膚佳洗手液，設計的外包裝，過於接近沐浴露，很多消費者壓根就沒意識到這是洗手液。而且由於瓶體設計的過高，噴嘴一按就會把瓶子帶倒。所以無論是購物體驗還是消費體驗，都不是很理想。這款產品很快就下線了，舒膚佳洗手液真正成功，要等到2010年，推出了泡沫洗手液。
所以，不要簡單地以為，銷售機會就像1+1=2那麼簡單，本質還是要抓住用戶的需求和體驗。
第四，鍛鍊隊伍。
曾經有位商業老前輩和我分享過他的經營哲學“環境好的時候發展生意，環境差的時候鍛鍊隊伍”。我聽了非常認同。外部環境不可能永遠好，過去的幾十年其實是非常態，有春天有冬天才是自然界的正常情況。生意也是這樣，比拼的關鍵不在於環境差的時候，而在於，環境好的時候，你還活著，而且，有團隊幫你達成目標。
那麼，怎麼鍛鍊銷售隊伍呢。我有三個方向的思路給你。
第一，培訓。以往生意好，大家都忙在業務上，現在忽然閒下來了，業務可能一時半會也恢復不了。這時候，讓業務骨幹們把工作經驗萃取出來，在團隊進行角色扮演、錄製培訓視頻等等，磨刀不誤砍柴工。等到生意重新忙起來的時候，你的團隊可以重裝上陣。
第二，用戶分析和檔案整理。既然沒法直接接觸生意了，那麼，不凡慢下來，聽聽顧客、客戶對你們的評價，做一些遠程的拜訪，聽聽他們的意見和建議。同時，一些不是那麼關鍵的崗位同事，就安排他們在家辦公，幫忙銷售人員一起整理一下客戶檔案，為你下一階段發力，做一些知識上的儲備。
第三，通過（電話或者視頻）面試，進行人才撿漏 。我前面說了，招聘編制凍結，但並不代表你不繼續物色人才。大動盪下，有些人才會從原有的公司離開，可能這些人是你以前想都不可能想的。不一定讓對方馬上入職，來了他也做不了什麼事。但是，你和他們保持緊密的聯繫。一旦你熬過了疫情初期，力量足夠了，就可以把他們簽下來。
總之，方法總比困難多，積蓄力量，希望你能夠迅速東山再起！
內容來自羅胖精選湯君健老師！
