平安聊職場
首先，技術型管理，是以技術為基礎的，不論學歷還是技術能力，需要不斷提升，才能帶好手下技術人員，可以想想，你的下屬或者說徒弟之所以心甘情願跟著你，是圖什麼？
他們能不能在需要的時候獲得支持和幫助，成績能不能得到公司認可，能不能成長，能不能升職加薪。。。
然後，從技術到管理是角色和職能的轉變，以前關注的是個人的貢獻，而管理者的角色關注的是整個團隊的貢獻，怎樣激勵他人同你齊心協力一起達成共同的目標，達成績效。
從能力上看，對於領導力、溝通能力、情商的要求更高了。
建議從以下方面入手：
1.心態：成就自己到成就他人
2.理論學習：領導力和管理是非常複雜的話題，不是我們在這討論一兩句就能說清楚的，可以買一些相關課程學習，無論線上還是線下
3.實踐並總結經驗教訓
艾喲那個瑪
在職場，很多管理者都是從技術崗位轉過來的。從技術崗位轉為管理崗位，需要完成相應的角色調整。我結合自身的經歷，來回答這個問題。
我的情況
我大學畢業，就分配到了工程設計崗位，直接從事工程項目設計工作，用現在的話說，就是標準的“技術男”；工作十年之後，我開始擔任工程總承包的項目經理，也就是轉到了工程項的“管理崗位”，成為一名管理者。
我的失誤
由一名普通的設計師，轉為項目經理，當時的我，有一份激動，一份責任，更多的是一份激情和幹勁。
為了把工程項目做好，我很認真負責，親自審查各個專業的設計圖紙，親自過問採購和施工的每個環節，因為忙不過來，自己經常加班到深夜。
對每個環節的工作質量，要求不允許出現一絲一毫的誤差，要求精益求精；
對團隊的計劃管理不夠重視，很多事情都是自己赤膊上陣；簡單地以為自己做好的，起到帶頭作用，其他人就會主動認真地工作。
後來，我發現團隊的工作效果並不好，很多人反而沒有了積極性，甚至有人工作上出現懶惰、應付的狀態。為此，我經過諮詢和學習、分析之後，及時調整了工作思路。
我的調整
我的調整，是基於我的一種全新的認識：我已經不是一個親力親為的工程師了，我已經轉變為一個指揮大家一起工作的項目經理。項目部的工作是需要大家一起完成的，並不是我一個人就可以獨立完成的，因此，我的工作思路必須調整。
第一，我調整了項目部的組織結構。將原來不合適的部分，根據項目組成員的個人能力和工作量，調整了組織結構。
第二，明確了各個工作組的主要工作任務和工作目標，並要求各組長落實到具體人員。這樣，每個人都清楚了自己的責任和成果要求。
第三，重新調整了工作計劃，特別是完善了項目全週期的工作計劃，而不再是隻顧項目前期的計劃，忽略或者淡化項目後期的工作計劃，明確里程碑控制點的責任人員和注意事項。
第四，制定了項目組內部溝通協調程序，確定了各組之間的接口關係。
第五，發佈了各組人員的工作質量標準和驗收條件。
第六，我自己及時抽身，不再陷入到具體的事務性工作中，而偏重各組之間以及與外部組織的協調中去；不再像設計工作時用數學公式計算出的數據一樣對待各組的工作成果，不再以“絲毫不差”的標準要求其他人；對具體工作，學會了有緊有松，有抓有放，學會抓重點，放細節。
通過這樣一系列的工作調整，特別是自己管理思路上的變化，我及時完成了角色轉彎，工作效果很快就呈現了出來。
總結
由技術男到管理者的轉變，就是一個人由單打獨鬥到集體協作，由個人獨立工作到指揮他人協同工作；這種轉變，實際上是一種適應管理崗位基本要求的轉變。不管是誰，凡是在管理崗位上，都要掌握基本的管理學原理，學會最基本的管理方法。
職場麻辣
對技術男來說，技術團隊建設、人員管理、產品開發過程管理，都是不小的挑戰。重要的是你要利用技術資源和團隊資源把事情做成。
技術領導者的核心競爭力應該包括但不限於：技術能力，對事情整體的理解，能找到正確的方向，影響力，凝聚力，對人性的理解，資源。
下面我會從管理你心態、軟實力和硬實力上解析，如何才能走好管理之路。
心態
管理中會遇到的誤區和障礙
1）隊員工作沒有自己做得好，花時間去溝通還不如自己去做。
2）感覺自己的技術在退化，長期不寫代碼覺得自己沒有價值。
3）發現自己不懂的東西越來越多，覺得把管理做好不太容易。
首先，做管理是後天可習得的技能，需要在正確認知的基礎上，不斷打磨自己的管理能力。
管理者有一個效應叫“身份者認同”，如果想要做好管理，那麼你從心態到行動上，都要像一個成熟的管理者那樣。
早期可以模仿一些優秀的管理者，比如他們的思維方式、溝通方式、上下級管理方式等，慢慢的你就會形成自己的管理者風格。
硬實力
①技術
很多人以為技術轉到管理後，就無須對技術深鑽了，其實是一大誤區，領導提拔技術管理者，是像通過依託你強大的技術背景，帶領團隊解決更多團隊問題。而非僅僅管人
所以，作為管理者，不見得要深夜寫代碼，而是不要停止打磨自己的技術敏感度和決策力。
同時，強大的技術是你贏得領導和隊員尊重的基礎，展現自己的個人價值。
②知人善用
一般團隊，都會兩種人才：匠人型和天才型，他們有的穩紮穩打，做事很有章法，有的似乎原地不動，只是思考，但有時候也會發揮超常，想出好點子或做出好產品。
無論他們特質如何，他們都需要合適的道路和軌跡。設計好這樣的通道，幫助這些人才成長，他們自然會做出成就。
所以，就需要你知人善任，比如匠人型的負責做技術攻堅，天才型的負責做項目執行，具體需要因此施教，把人才放在合適的位置，才能發揮最大效能。
軟實力
如果將技術能力視為“硬技能”，那麼管理能力就是“軟技能”，而軟技能所涉及的面可能比硬技能更廣，更為抽象，其中很多軟技能考驗的不是單一的能力，而是綜合的素質，比如素養、胸懷、情商、智慧等。
1、進度管理
利用甘特圖等工具跟蹤項目進展。
用甘特圖的好處是：簡單、醒目、便於編制，在管理中廣泛應用。
比如我朋友也是技術管理，他每天必備的工作就是與成員確認進展，已經實現的設計或代碼等。這種方式可以讓你及時跟蹤進展，靈活調整工作，同時，員工也會主動溝通，工作中需要支持的資源。
最高效的團隊管理者往往都是坦率的，對下屬有足夠的時間，能讓員工找到他們並說出自己的想法，他們會認真傾聽。
2、效率管理
影響組織效率的關鍵因素是人，如果每一個人效率提高10%，組織的效率就會提升很多倍。
團隊的效率並不是簡單的加法關係，而是乘法關係。所以，如果每個人的效率都能夠有所提升，對結果的影響是很大的。
那麼如何提高效率？
（1）提高效率，最重要的先確保做正確的事，再把正確的事做對。
因此，先明確目標和結果，以及結果對最終客戶的價值大小，這是提升效率最重要的事。
減掉不應該做的事，就是最大的效率提升。減少一件事情，或者減少一個步驟，就是最大的效率提升。
（2）所謂效率其實就是性能。性能往往受限於系統的資源瓶頸。
我們應該看清楚整個系統中，資源瓶頸是什麼，是人力、資金預算，還是上線週期？圍繞它來組建流程，提升效率。
（3）高效與組件化、自動化程度強相關。
因為自動化具有規範、一致、高速、閉環反饋等特性，而且不會因為疲勞而下降。因此高效率的組織，一定會大力發展這些能力。
比如開發程序組件化，能大大提高團隊進度和完成效率，那樣，團隊會更多的精力做團隊分享和提高，整個團隊形成良性循環。
（4）高效的組織，定期覆盤。主動總結和優化流程，並且持續改進。
總之，對於管理者來說，既要有硬實力，也要磨鍊好更多的軟技能。管理大師彼得科魯克說：管理是一種實踐，其本質不在於“知”而在於“行”。只要用正確的方法行動精進，相信不久，你會在管理崗上更加遊刃有餘。
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