這兩天有一個消息，騰訊平臺與內容事業群（PCG）成立了一個“X事業部”，與目前PCG現有的長短視頻、信息流、社交平臺等業務相互獨立，主要聚焦於創新業務，據稱主要任務是探索全新的內容平臺型產品。
在商業新聞領域，這則消息看起來很常見。也有關心互聯網行業的人會說，也許是因為騰訊在短視頻領域暫時落後了，因此需要組織變革、奮力追趕。或許是這樣。但如果我們要從這些商業現實中，習得一些能為己所用的心法，我們不妨換一個角度來考察這個問題：如果一個企業想創新，那應該採用什麼樣的組織方式？組織性質怎樣最優？或者更進一步來說，組織變革與創新想法之間是如何匹配的。
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讓我們從經典中追根溯源。互聯網時代最重要的“兵法”之一，《創新者的窘境》對於大企業如何應對破壞式創新，在組織能力方面提出三種選擇：
1.收購另一家流程和價值觀與創新任務極為匹配的公司。
2.試圖改變當前機構的流程和價值觀。
3.成立一個獨立的機構，在這個機構內針對新問題開發出一套新的流程和價值觀。
讓我們一一來分析。
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第1點的意思很簡單，就是：收購。但是，這種收購要求新公司的流程、價值觀要與創新匹配。
特別值得強調的是，大企業一定要認真分析，自己是看中被收購公司的哪一點：如果看重的是資源，那麼沒問題，可以按照傳統的做法，將新公司完全併入大企業之中。但如果新公司有自己內在的、創新的基因，那麼萬萬不能簡單地合併。
而本能式地往大企業合併，往往就是大部分的兼併收購以及整合不成功的主要原因。有大量的研究（這類研究網上有很多資料）表明，美國市場在過去幾十年中，大部分企業之間的兼併收購的結果都差強人意，收購或合併後的新企業主體財務回報遠遠低於預期。這個已經幾乎成為共識了。但是，有一個IT企業卻在這方面就做得非常好，它就是----思科公司。
自1984年成立以來，思科便以併購著稱。直至2017年10月，該公司收購了歷史上第200個企業。在過去的2009-2018年10年間，思科共收購了78家企業，花費了將近320億美元。
思科公司被普遍認為是收購大師，主要是在這麼龐大數量的收購案例中，很少出現水土不服的症狀。思科圍繞資源、流程、價值觀這三大方面的匹配度，對收購對象有非常細緻的評估。如果經評估是看中對方的資源，那麼收購後也會毫不猶豫將其完全併入母公司；如果是看中對方流程、價值觀中對於創新的核心作用，那也毫無保留地保持對方的獨立性----不管公司的規模多大，不管公司的所在地距離自己多遠。也就是說，管理半徑不是問題。
《華爾街日報》曾經報道了思科收購鐵港公司（從事電子郵件安全業務）的故事，裡面很多關於公司被收購前後的處理細節，包括人員、業務、文化等方面，都佐證了思科這套思維方法。
說回騰訊，近幾年該公司每年都以近千億的規模用於對外投資企業。但據觀察，這些投資的角度都是偏重於財務投資，只有極少數是全資收購或控股型的的案例。這樣，也就基本不存在是否整合的問題。
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第2點的意思就是對整個企業的文化，價值觀，進行全面的顛覆重構。
這一點幾乎都不用太過於深入討論了。其原因就是：《創新者的窘境》已經旗幟鮮明地指出：“那些嘗試在成熟機構部門內部開發新能力的企業，鮮有成功的。。。在同一個機構內應用兩套在本質上完全不同且相互對立的流程，幾乎是不可能完成的任務”。
也就是說這招基本沒戲。相信騰訊作為互聯網龍頭企業，不可能不理解這樣的道理。
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第3點的意思就是成立一個獨立的機構。但是，這個機構的形式上的獨立，不是很重要；最重要的是，它是能夠獨立獲得資源來應對新項目。舉個例子，如果新成立的部門特別需要某種技術支持的，那麼公司的制度要允許它能夠迅速召喚這個資源，不管是人員、技術、資料、渠道還是什麼。要能夠隨時調度所需資源，否則的話創新就無從談起，成功率就很低。
另外有意思的是，顛覆性創新理論還強調了一個非常重要的點：研究表明，一般只有首席執行官才能夠保證新機構順利得到所需的資源。這就直接告訴我們，如果是設立新機構的話，它必須是CEO的“嫡系長子”，最好能受CEO直接調度，才最有可能獲得必要支援。如果需要跟其他的“皇親國戚”爭取資源的，就是創新部門進行創新的風險了。
只看新聞報道，看不出來騰訊“X事業部”到底是不是獨立機構，更加不可能知道它到底能不能及時調動有關的創新資源。但反過來我們知道，如果答案是否定的話，那就麻煩了。
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小結
藉著騰訊成立創新部門的事件，我們回顧了一個企業如果想推動顛覆式創新、大規模創新，在組織能力、組織心智上能夠採取的兩大類方法。一是收購，但是在必要時必須充分尊重收購對象的獨立性；二是內部成立獨立的機構，但是要確保這個機構能對必要創新資源呼風喚雨。根據報道，騰訊的這個新機構是內部的一個部門。他的獨立性如何？它的創新度如何？能否調度資源快速突破新的業務？值得我們觀察與期待。
