孫正義讓軟銀集團從零開始，僅用30多年的時間就發展為年營業額超過80000億日元的大企業。這麼快的發展速度豈止是普通企業的兩倍、三倍，這簡直就是普通企業發展速度的10倍！他是如何做到的？
本篇文章以軟銀集團的原辦公室室長三木雄信的視角，分析了軟銀總裁孫正義成功的原因。這些方法不僅適用於商業，也同樣適用於人生其他的方方面面，幫助你更好實現人生目標。
以下，enjoy~
僅用了三年，軟銀就收購了固話通信運營商日本電信公司。兩年之後，又以17500億日元的價格收購了移動通信運營商沃達豐日本公司。通過這兩個項目，軟銀在通信領域實現了極大的發展。
如今，軟銀集團已經發展為年營業額超過8萬億日元的大企業。在進軍寬帶ADSL市場十幾年後的今天，軟銀也終於成為日本最具有代表性的通信公司之一。為什麼孫正義總裁能夠如此快速地帶領軟銀走向成功呢？軟銀能夠發展到今天的高度，我認為最大的原因在於有以下三大戰略：
（1）稻草戰略
（2）冠軍戰略
（3）抽籤箱戰略
實現目標的快慢就取決於你是否懂得以上三大戰略。下面我將分別詳細說明這三個戰略。
1.收購沃達豐日本公司的稻草戰略
我想大家一定聽說過“稻草富翁”的故事吧？保險起見，我再給大家講一下故事梗概。
一個貧窮的男子用手裡的一根稻草換取了一個橘子，經過多次的以物易物，他不僅得到了高級布料和馬匹，最後還換到了一棟房子，從此過上了富裕的生活。
孫正義總裁的做法正與“稻草富翁”相同。從看起來不怎麼值錢的東西開始，在不斷的交換中逐漸增加價值，最終得到自己想要的東西。
可以很肯定地說這種看起來迂迴曲折的方法實際上是到達目標的最佳途徑。“稻草戰略”即是10倍速高效實現目標的一大關鍵。軟銀從寬帶ADSL領域開始起步到收購沃達豐日本公司就是“稻草戰略”的一個典型範例。
現在想想，總裁可能在2001年剛涉足ADSL領域的時候就已經有“要創建超越NTTDOCOMO的移動通信公司”的目標了。這也意味著他早已有了要“成為通信業界的龍頭老大”的目標。
雖然總裁從未提及過這一切，但我確信他有過這樣的想法。因為我還記得當時和總裁一起調查各IT·通信運營商市值排行榜的情景。不用說，當時排行榜第一的就是NTT DO COMO。
話雖如此，在規章制度多、門檻極高的通信業界要想一下子成為龍頭老大可以說幾乎是不可能的。但孫正義總裁想到的第一根“稻草”就是ADSL領域。原因就是，ADSL說得直白些就是一個既不掙錢又費勁的行業。
當時想要進入ADSL業界就必須要借用NTT的光纖傳輸線路和其他各種設備。但並不是所有NTT的分公司都有齊全的相關設備，所以租賃方還需要添置相應的電源和空調等設備，並支付相應的費用。
無疑，這是一筆巨大的開支。就算以上問題都得到了解決，終於可以為用戶提供服務了，但還是有各種各樣的問題存在。
大家有所不知，當時的服務商不知道費了多大的勁，解決了多少麻煩事。耗費如此多的財力和精力，進軍ADSL領域到底有沒有意義呢？一般的通信公司有這樣的想法很正常，想“儘量避免參與ADSL業務”也都在情理之中。
在這裡我想請大家回想一下，“稻草戰略”的精髓何在？對，就是“從乍看沒什麼價值的東西開始著手”。也正是這一原因，孫正義總裁特意進軍了ADSL市場。
結果就是，他一下子就獲得了500萬用戶。這樣的市場份額，能與之競爭的公司少之又少。普通公司的用戶量只有2萬～3萬戶，所以500萬用戶量在當時已然擁有了壓倒性的優勢。
總裁正是用這根稻草換取到了更高價值的東西，因為他當時鎖定的目標就是固話通信運營商——日本電信。我想，如果當時軟銀沒有介入ADSL市場的話，不管總裁多想收購日本電信，對方可能根本不會理會軟銀，金融機構也根本不會出資贊助。
但當時的軟銀已是擁有500萬用戶的大公司，而且ADSL用戶還可以使用IP電話。也正因為擁有了這樣的條件，總裁可以很有底氣地和對方進行這筆交易的談判。“貴公司和我們攜手的話，我們可以提供諸如我們IP電話用戶和日本電信固話用戶間免費通話等服務，這也會無形產生很多新的附加值。兩家公司的合併定會為我們帶來更好的合作效果。”
正是由於日本電信看到了孫正義總裁手裡那根稻草的價值，他們才同意了軟銀的收購請求。當時日本電信的用戶數也是500萬，所以軟銀借收購一下子實現了用戶數的倍增，一躍達到了1000萬的用戶數量。
不僅如此，通過收購日本電信，軟銀還將通信行業的優秀人才和各種經營管理方法盡收囊中，並輕鬆收穫了固話通信運營商所特有的讓顧客信賴與放心的品牌形象。
這種效果就相當於用一根稻草換到了橘子。不，應該說給人的感覺就是換到了高檔的布料和馬匹！總裁早已遠見卓識但是，他並未止步於此。因為他的最終目標是移動通信領域。
追根溯源的話，沃達豐日本公司和日本電信均屬於“J-Phone”公司。總裁在收購日本電信時想必已經有收購沃達豐日本公司的想法了。軟銀不僅收購了日本電信這個公司，還同時收穫了其附帶的技術、人才和顧客群體。
最終，軟銀以17500億日元的價格成功收購了沃達豐日本公司，收購價格也創下了日本企業收購史上的最高值。對於一家剛剛進入通信業界、沒有任何成績和口碑的公司而言，當時這個價格無疑是一個幾乎無法籌措到的巨大數目。總裁當時所採取的是表面看起來有些曲折迂迴的方針，卻成功實現了目標。
到現在，軟銀已是一家年營業額大幅超過8萬億日元的大型公司。孫正義總裁以比普通企業高出數倍的速度讓軟銀實現了跨越式的發展。這就是稻草戰略的力量。
2.身處狹縫也要力爭第一的冠軍戰略
與“稻草戰略”齊名的就是“冠軍戰略”。事實上，總裁涉足ADSL事業以及前面所講述的那名成為手工皂講師的女士的成功案例都可以說是“稻草戰略”和“冠軍戰略”兩個戰略的合力成果。
總裁對於第一的執著幾乎盡人皆知。而且他非常重視一點，那就是必須以壓倒性優勢獲得第一。
當然，總裁的想法自有其道理。那就是，只要成為業界第一，人、財、物以及信息等資源就全部聚集而來了。
當你想要了解什麼信息時，必定會找該領域的領軍人物去諮詢吧？我想應該沒有人會特意去諮詢排在第二的人。如果企業成為行業內的領頭羊，那麼就可以招聘到優秀的人才，而優秀人才發揮他們的智慧就可以籌措到更多的資金，能以更優惠的價格購買到材料，也可以擴大銷路提高銷售額。
第一與第二在所能採取的戰略上有著天壤之別。因此要想成功，就必須爭得第一。
話雖如此，但也許我們也會聽到這樣的聲音：“道理是懂，但如果這麼容易就能成為第一的話，我們也就不會走彎路吃苦頭了。”
確實如此，一般情況下確實很難將冠軍收入囊中。但是，我們擁有將不可能變為可能的錦囊妙計，那便是“發現沒人做或者極少數人在做的領域”。
如果沒有人做，那麼第一個開始做的人從開始便是第一。如果只有少數人在做，那麼爭得第一的概率和速度都將大大提高。
總裁決定涉足ADSL事業時就正是這樣的情況。當時競爭對手相對較少，而且每個競爭對手的用戶也基本都是幾萬人的規模。所以總裁將該領域定為戰場，並一鼓作氣訂購了100萬臺家用調制解調器。
由於訂購了數十倍於競爭對手的數量，每一臺的均價就要低很多。當時市場每月的使用費是7000日元左右，而總裁打出的卻是“每月2830日元”的白菜價！這給了人們相當大的衝擊力，100萬臺瞬間就被訂購一空。軟銀瞬間成為該領域無與倫比的冠軍。前面也提到過，這一成績也直接促成了軟銀之後的跨越式成功。
哪怕面對一個狹縫中的市場也一定要力爭第一。這正是以10倍速達成目標的第二把金鑰匙。
3.總裁併無洞悉未來之眼的抽籤箱戰略
接下來我和大家談談三大戰略中的最後一個——“抽籤箱戰略”。
現代社會是一個不確定性非常高的社會。明天會發生什麼，沒有人知道。那麼在這樣一個撲朔迷離的社會，如何才能以10倍速達成自己的目標呢？
總裁的經營模式常被人稱為“時間機器管理經營法”。
因為總裁似乎可以洞悉未來，能夠看到今後什麼事業或者企業能夠茁壯成長，然後在最合適的時間投資最有潛力的項目。
譬如1995年向美國Yahoo！投資200萬美元（當時為2億日元）。第二年便以合資形式成立了Yahoo! JAPAN。要知道美國Yahoo！正式成立公司，開始其事業也不過是在1995年3月，而軟銀決定投資該公司是同年11月。
也就是說，Yahoo！成立不久，總裁便看到了其價值所在，果斷做出投資決定。結果眾所周知，Yahoo！已是世界最大的檢索引擎之一，而Yahoo! JAPAN作為門戶網站，在日本同樣佔有壓倒性優勢地位。
如今的軟銀作為Yahoo! JAPAN的頭號股東，擁有12000億日元的賬外收益，當初向Yahoo!投資的2億日元僅僅是如今利益回報的九牛一毛。
最近，大家都知道軟銀投資中國電商阿里巴巴的事情。軟銀於阿里巴巴創業的第二年投資了20億日元。之後，阿里巴巴迅速成長。2014年阿里巴巴在美國紐約證券交易所成功上市，軟銀作為股東之一，獲得了8萬億日元的收益。在投資後的第14年，利益擴大了4000倍。
通過這些事例，想必大家能夠接受總裁那被稱為“時間機器管理經營法”的方法了。
“抽籤箱戰略”實際上簡單至極！在抽中之前，決不放棄，僅此而已。
譬如你去參加一個文化節，遇到一個抽籤遊戲，抽一次100日元，中獎的話可以獲得遊戲機，如若不中，則空手而歸。於是你用100日元抽了一次，但遺憾的是並未中獎，而此時你手中也沒有多餘的錢可以再抽獎。
如果到此為止的話，你並未達成“獲得遊戲機”的目標，你可能會自怨自艾道：“運氣真差！”
但是，如果恰巧一位闊綽大方的親戚從此路過並對你說：“我給你錢，你可以一直抽到抽中為止！”這位親戚給了你1000日元、2000日元的話，你就可以抽10次、20次，甚至更多。
如果該遊戲沒有做任何手腳，那麼你肯定有抽中的那一次。或許會有人說“這種做法也太奇怪了吧”，事實上，我們周圍那些“運氣好”的人就是在做著類似的事情。“堅持抽下去，直到抽中！”
看到這裡或許你不會覺得有什麼特殊之處，事實上，這是基於“實物期權”這一經營理論而來的。這是一個較難理解的理論，在此不做詳細陳述。
我和總裁曾經還就該理論做過一段時間的研究，甚至還專門去大學聽過教授的相關講座。或許總裁一直都是靠直覺在踐行著“抽籤箱戰略”。他只是想從學術方面證明這一理論的正確性。研究結果表明，從理論上看，“抽籤箱戰略”是有據可循的。
自那以後，總裁更加自信地去踐行這一戰略，一步步地使軟銀成長為大企業。
像上述案例那樣，充分利用“三大基本戰略”，便能夠以10倍速實現各種各樣的目標。讀者朋友們也請靈活運用這些戰略，找到通往目的地的捷徑。
出自：《10倍速目標達成法：孫正義的高效法則》
作者：[日]三木雄信
