採購培訓之二－成本管理
前言 作好成本管理要從成本分析作起， 成本分析需要運用經驗，產品知識和綜合判斷能力對實際或是預期的成本包括原物料成本；人工成本；加工費；管理成本等加以估計。成本按其不同產生和存在形式可分成固定成本；可變成本；半變動成本；直接成本；間接成本和總成本。
成本分析基本原理 無論是採購成本還是生產成本，成本是企業永久的話題也是最敏感的話題。 要研究成本問題，首先要搞清楚成本的感念和理論範圍。從採購專業出發，這裡我們要討論的是總成本（Total Cost）感念。什麼是總成本？ 在採購專業領域中，總成本是指採購成本；運送成本；以及間接因操作程序，檢驗，質量保證，設備維護，重複勞動，後續作業和其它相關工序所造成的成本的總和。 總成本是一個相對複雜的系統，但它是成本分析，採購決策，供應商策略等都是至關重要的。 成本管理與成本分析 成本管理的關鍵是成本分析。成本分析是對每一個成本單元（如：材料、工時、行政開支、管理開支和利潤）加以分析並相加，得出最終價格的過程。成本的關鍵組成部分： 1. 直接的材料成本：用經濟可行的辦法能算出的，所有包含在最終產品中或能追溯到最終產品上的原材料成本。對汽車廠來說鋼板就是直接原材料。直接原材料不包括膠水、釘子等項目，因為在這極小部分上一個一個花時間計算成本時不合算的，它們應該被計入間接材料（副料）成本中去。 2. 直接勞動力成本：用經濟可行的辦法能追溯到最終產品上的所有勞動力成本。如機器的操作員、組裝人員。對需要大量高技術勞動力的產業來說，比如信息業或IT業，直接勞動力成本會佔很高的比例。要記住如果採購項目包括高技術勞力的時候，一定要有針對性地進行分析，不能直接將其它案例中的數據直接拿來運用。另外，要避免用本地的工資水準來衡量異地供應方的直接勞力成本，在信息不足的情況下往往會犯這種錯誤。 3. 間接生產成本（也叫生產管理費用）：除了上述成本以外，所有和生產過程有關的成本。它又包括: · 可變管理費用，如水電、供應和勞力等。間接勞力是可變還是固定成本要取決於公司的性質。 · 固定管理費用，如租金、保險、財產稅、折舊和工商管理費等。 · 其它費用，如廣告、科研和銷售費用。 降低採購成本的方法 成本降低可從許多方面來實施， 但是，在進行成本降低的同時必須要了解， 成本降低的主要目的是在於找出 並減少不必要的成本部分， 並且在不影響產品質量的前提下， 將成本做最有效的分配利用。 任何與此原則相違背的決定，都值得深思熟慮。 集權採購（Centralized Purchasing）便是很有效的降低成本的方法之一。 將各部門的需求集中起來，採購單位便可用較大的採購量作為砝碼得到較好的數量折扣價格。 規格標準化後， 可取得供應商標準品的優惠價格， 庫存量可以相對降低。 如此，行政費用的支出也會因採購統一作業而減少， 採購部便可以有更多的時間將資源用在開發新的供應商。 可是，集權採購或許會給人一種僵化，沒有彈性的感覺。因此，另一種較為折中的方法是由使用量最多的單位來整合所有采購數量，並負責主導採購議價。 這除了可以擁有與集權採購相同的數量優勢之外， 更能促進採購部門與使用部門的緊密合作，充分掌握使用部門的需求狀況。 其它如由各相關部門代表組成的產品委員會；聯合採購；長期合約以及採購產品生命週期所需的總需求量合約等， 都是可以交互使用的。 不斷變動的供應鏈需要不斷更新的績效評估衡量指標。尤其在全球化運籌的公司，營運指標、戰術指標與策略指標必須同時被衡量，才能真實的顯現整體供應鏈的績效全貌。所有的指標設計都必須基於一個基本的觀念，那就是"滿足最終使用者的需求"。由於使用者的需求不斷在改變，衡量供應鏈的指標也必須隨時做適當的調整。而供應鏈中的每一成員表現的好壞，則端視如何有效的衡量其績效。
成本降低和成本回避 當你評價採購部門成本方面的才智時，是用成本降低法還是成本規避法往往取決於你所買的商品和服務的性質以及你所在公司的經營理念。 成本降低法包括對已有的產品或服務的合約安排進行檢查，或者對潛在的削減成本的機會加以判定。它可以包括替換已有的物料，買二手或改裝的，而非新的產品。總之，這次所付價格比上次低，就可稱為成本降低，它對公司的稅前利潤的影響是直接的、一塊錢對一塊錢的關係。 成本規避法是一種用來讓採購者不蒙受物料、或供應商價格上漲影響的採購措施，它通過延遲或減緩可能的價格上漲所導致的影響來避免將來的成本上升。成本規避可包括在漲價之前累積一定的庫存或安排一次特殊的裝運；簽訂長期的價格保護條例等等。和過去的結果相比，它並不能降低所購物料的成本，但它能將價格上升給淨利潤帶來的副面影響降到最低，甚至完全避免。 那麼你應該緊盯成本降低還是成本規避呢？有人說成本規避是採購人員理所當然的任務。比如，你高成功率的及時貨運使生產線能順利運行，但這僅僅是告訴你的執行總裁你在幹採購人員應該乾的。執行總裁認為成本規避沒有帶來任何東西，那只是一種"奇怪的錢"，他對次毫無興趣，而成本降低卻能和公司的利潤直接掛鉤。 所以，當你評價採購部門成本方面的才智時，是用成本降低法還是成本規避法往往取決於你所買的商品和服務的性質以及你所在公司的經營理念。 如何降低採購成本 "成本"是採購人員心裡"永遠的痛"， 那時因為採購人員無時無刻不在面臨成本的壓力。企業營運的主要目標是為股東創造最大的財富利益， 所以， 經營者在審核年度績效時， 投資回報率便成了最好的參考數字。 成本對企業的影響 雖然投資回報率有不同的計算方式， 最普通的表示方法如下： 投資回報率（ROI）= 利潤率（Profit Margin）x 資產週轉率（Asset Turnover Rage） 利潤率代表了相對於收益，企業對成本控管的能力。 而資產週轉率則反映出管理層對企業可用資產有效利用的能力。所以，企業管理層可透過三個方面來達到增加投資回報率：（1）降低銷售成本；（2）利用現有資產來增加銷售業績；或（3）綜合以上兩項。 根據統計資料顯示，在製造業中，對原料，零配件。機器設備的採購金額平均佔總銷售額的50%。 換句話說，任何通過採購所節省的費用都是對利潤的直接貢獻。 我們來看以下的一個例子：假設一家公司花費總收益的50%於採購物料，其稅前純利潤為10%；每銷售100元。 利潤為10元， 而物料成本是50元， 其它開銷佔40元。 此外，假設所有的成本費用都隨著銷售變動，其損益情況如下： 銷售： ￥100 生產成本：採購 ￥50/其它 ￥40 稅前利潤： ￥10 如果這家公司想多賺一元， 相當於將利潤率增加10%， 則銷售額必須提高到110元才能實現。 採購以及其它開銷則相對各要提高至55元和44元。 新的損益情況如下： 銷售： ￥110 生產成本：採購 ￥55/其它 ￥44 稅前利潤： ￥11 如果這家公司採取將採購成本有50元降低至49元的方法，那麼僅僅2%的採購成本節省同樣可以達到將利潤率增加10%的目的。 在這一例子中反映出採購成本降低2%與銷售額增長10%對稅前純利潤的影響是對等的。 但是，增加銷售額則要多付出5倍於降低採購成本的努力，而且採購成本佔總銷售額比例越高，兩者的比例也就越明顯。 銷售： ￥100 生產成本：採購 ￥49/其它 ￥40 稅前利潤： ￥11 如何計算成本的降低 成本的降低包含了分析目前的產品，服務，合約，製造程序等，以決定是否有任何可能的改變能夠降低成本。 所有比前一次減少的付款部分都可視為成本的降低。 簡單的計算方法有以下幾種： 1． 單價降低的金額 = 原單價 - 新單價 2． 成本降低 = （原單價 - 新單價）x 一次採購數量 （或年採購量） 3． 成本降低與預計目標之差異 = 實際成本降低金額 （每單位或每年） - 預計成本降低金額 （每單位或每年） 如果某公司在本年度對於某一型號螺絲的採購單價是每顆只5.8元， 年度總採購量為一千萬顆， 但是，前一年每千顆的採購單價是6.0元，於是，我們可以得到該公司在此螺絲的單價上有每千顆0.2元的節省， 而總成本降低金額為一年2，000元 （0.2元/千顆X10，000千顆）。 相對於成本降低，另一比較容易混淆的概念是成本規避（Cost Avoidance）。 有些時候，價格的上漲並不是採購人員所能控制的， 為了避免公司在物料或供應商於未來價格上漲中遭受衝擊， 採購可採取一些措施， 如簽定價格保障合約；漲價前多備庫存等。 至於這種做法是否列入成本降低的的範圍，各家公司做法和看法各不相同。 降低採購成本的方法 成本降低可從許多方面來實施， 但是，在進行成本降低的同時必須要了解， 成本降低的主要目的是在於找出 並減少不必要的成本部分， 並且在不影響產品質量的前提下， 將成本做最有效的分配利用。 任何與此原則相違背的決定，都值得深思熟慮。 集權採購（Centralized Purchasing）便是很有效的降低成本的方法之一。 將各部門的需求集中起來，採購單位便可用較大的採購量作為砝碼得到較好的數量折扣價格。 規格標準化後， 可取得供應商標準品的優惠價格， 庫存量可以相對降低。 如此，行政費用的支出也會因採購統一作業而減少， 採購部便可以有更多的時間將資源用在開發新的供應商。 可是，集權採購或許會給人一種僵化，沒有彈性的感覺。因此，另一中較為折中的方法是由使用量最多的單位來整合所有采購數量，並負責主導採購議價。 這除了可以擁有與集權採購相同的數量優勢之外， 更能促進採購部門與使用部門的緊密合作，充分掌握使用部門的需求狀況。 其它如由各相關部門代表組成的產品委員會；聯合採購；長期合約以及採購產品生命週期所需的總需求量合約等， 都是可以交互使用的。 利用價值分析也是降低成本的重要方法之一。 將產品設計簡化從而降低生產成本；使用替代性材料和相應的生產程序。 另外，採用提供較佳付款條件的供應商；採購二手機器設備；運用不同的議價技巧；選擇具價格優勢的運輸公司或考慮改變運輸方式等也可達到降低成本的目的。 當然，交貨期是否足夠等其它影響因素必須事先確認，並做出綜合決策。 作業導向成本法（Activity Based Costing）是另一控制成本的方法。 這在美國施樂公司和惠普公司早已盛行多年。 可以將間接成本依照在某一產品上所支援花費的時間很正確地作一配置， 有別於傳統會計作業將間接成本平均分攤的做法。 它可以讓管理層清楚第瞭解間接成本分配狀況， 並易於分析成本分配是否合理。 可是，分析的過度細緻也可能導致多頭馬車，越想全面控制越抓不到重點。因此，適當地進行一些分析，找出關鍵成本所在是絕對必要的。 此外，還可利用具有高風險的採購策略， 如商品期貨操作，採購材料超出目前或將來的需求以次爭取價格優勢的投機採購。 基本上，任何可以節省費用的手段都應該是採購值得考慮的對象， 但必須是合情，合理，更要合法， 有利於供應商的夥伴關係。 至於上述何種方法應該優先採用，何種方法更好，則需要採購人員運用自己的專業技能和工作經驗加以綜合判斷和靈活運用。 
