演講主題：《為學習服務的企業，自己是怎麼學習的》
演講者：脫不花 得到APP 聯合創始人兼CEO
本文節選自脫不花女士在 iTalentU 2020 第五屆北森用戶大會暨秋季產品發佈會上的精彩演講。
大家好，我是脫不花，來自得到APP，我們和北森有非常密切的合作，今天有幸收到邀請，和大家進行交流與分享。
北森的小夥伴希望我和大家談一談得到的組織發展、人才發展經驗，這個實在是不敢當，因為得到是一個非常年輕的團隊，我們關於人才發展的問題才剛剛開始。
我今天想跟大家交流幾個點狀的探索，因為我們工作的特殊性——畢竟是一個從事知識服務的產品，所以我們在組織和人才管理上有一些自己的特色，希望對大家有所幫助。
01
拒絕格式化，破局現實挑戰
對於組織、人才管理來說，我們真正的難題是什麼？就是一旦進入到了真實世界，知識不是按領域分開的，我們所有的問題都是由挑戰構成的。
我經常聽到一個很時髦的詞，叫“知識管理”，現在所有重視人才發展和培養的公司，都認為這一點非常重要。但是我們又分明看到，大家在知識管理領域做了這麼多年，還是有很多難題沒有解決。
我個人認為要破這個題，首先就必須破除一個迷思：這個世界不是由領域組成的。
我們試圖用格式化的方式來去進行知識管理，像傳統的圖書館管理學一樣，可能沒辦法完成知識管理的責任。
我們要按照什麼？按照真實的挑戰，來去處理我們一個場景一個場景之內的問題。所以接下來我就想跟大家說一下得到在這個方面做的一些工作。
02
知識工作者→知識生產者
得到可能跟很多組織一樣，完全是由知識工作者組成的，因為在我們的公司裡面，就是兩大類人：一類是各種各樣的內容的生產者、內容的服務者，另一類是程序員。
知識工作者的工作特點是有些工作無法量化，我們用了非常多的時間進行探索發現：要把知識工作者轉化為知識生產者。
每一個知識工作者除了自己本身作為編輯、運營、程序員的工作之外，更重要的還有個共同的身份，你在生產某一類知識，比如代碼相關知識、銷售知識、等等。
我們要求所有崗位的員工，都必須是一名知識生產者。
知識生產者有一個非常重要的責任，就是要把“默會知識”翻譯出來。我們知識管理的難題，不是顯性的知識怎麼去格式化，而是大量停留在知識生產者腦海中知識，沒有辦法被翻譯成方法論。
所以我們做了一件事，要求每一個崗位，都要具有研發功能。
研發什麼呢？
研發你這個崗位的默會知識。
像研發產品一樣組織一場會議
比如說在得到有一類會議，我們要和得到的合作老師就一個選題進行開題。那麼這個開題會本身，我指的是這個會議本身就是一個研發項目。
從時間、場地、環境的選擇，議程的設定，人員的邀請和組合，人員分工，會後總結甚至會議上發什麼飲品等等，看上去和會議本身內容沒關係的這些所有工作，我們都視為是一場研發。
因為同樣是召集一場會議，一個有經驗的內容的主編和一個經驗值不是很高的內容的生產者，其實會議的效果是不一樣的。
這就是一個默會知識，它可能取決於這個人的威信、人緣或工作的方法。
在得到，我們會租一個小組，對這類會議進行研發。
一旦研發完成了，我們會固化成一張清單，這張清單其實就成為了一個產品，它可能是由一個普通編輯來研發的，從這個階段開始，這個編輯就負責維護這個產品。
那麼之後公司的所有人，之後如果要再召集這類會議，就需要按照產品要求和規範來執行，直到研發者下一次迭代。
迅速迭代，提高知識傳承效率
當然迭代的速度也會很快，這就形成了一個快速的培養人和發展人，以及提高公司知識傳承效率的傳統。
像這樣的研發項目，得到每個季度都有十幾個，包括說對於新員工入職的第一天應該如何安排，這也是HR的一個產品。這最早是由我們的招聘經理去研發的，現在各個團隊，都有他們歡迎新人和促進新人融入的這樣一個方式。
在這個過程中，招聘經理作為這個產品研發的負責人，就可以融會貫通、不斷迭代，這個產品就能一直保持活力地傳承下去。
公司在人才發展上，也可以建立這樣的知識生產機制，把所有工作視為一種知識產品，這樣看的話，公司所有的崗位都可以是研發崗。每個人都有研發的任務，只有這樣，我們這樣一個由大量的默會知識所組成的知識型公司，才有可能持續發展。
而且一個由人才所組成的公司，只有這樣，才能不依賴於個別人、不依賴於具體人，而是依賴於整個組織的知識的傳承。
03
項目成功的前提：建立共同語言
我們是這樣建立共同語言的。
比如如果我們要發起一個關於敏捷項目管理的溝通，項目的牽頭人會在得到上面找到相關的書籍或者課程，準備好導讀和推薦語同步給項目裡的所有人，請大家用一兩天的時間快速瞭解這套理念。
等到項目真正啟動的時候，首先交流理念，形成共同的工作語言。
大家一定會有不同的視角和感受，我們把這些視角和感受先交流明白了，形成一個理念上的共識，然後帶著共識，再正式開啟啟動會。
只有這樣，我們才能在工作當中提高團隊的融合度，每一個項目都是一次團隊建設。
04
入職項目測試：快速融入
所有的內容和運營崗的新員工，都必須由創始人羅振宇親自帶一個月，這一個月其實就是項目式的學習。
我們沒有排排坐吃果果的新員工培訓，而是每個人都必須帶著項目和任務來去完成這個“入模子”的工作。
也就是說入職第一天你就開始扛一個項目，這個項目非常具體，邊界清楚。比如新員工入職第一天就被告知，三週之後的某期重要節目，由ta擔任責任編輯，從今天開始，就得為那天開始努力。
要做好這個項目，新員工需要快速跟公司的員工建立聯繫，帶著任務去學習，才能在三週之內交出一個項目成果，每一個人都是這樣的。
我們的這種模式已經運行差不多兩年的時間了，通過壓力測試的方式，用一個極其清晰但是不容易的項目去“強迫”所有新員工快速完成融合。
經過這個壓力測試的新員工，回到崗位上之後，融入速度和上手的速度是極快的。
05
得到品控手冊：倒逼成長
得到還做了一件事，每年出版一本我們的品控手冊，這本品控手冊其實是得到內部的一個工作手冊，就是我們怎麼樣去從0到1的完成一個知識產品的生產的過程。
我們把這本品控手冊面向市場了，已經推出了6個版本，差不多有10萬字。
這10萬字其實做了一件事，就是把得到關於核心產品的默會知識，全部翻譯成操作手冊，也推向市場。
為什麼要做這件事呢？
- 第一，因為要逼迫自己一定要定期完成這個任務。這個倒逼式的目標和任務，也能促使我們把這個工作真的做實做好。
- 第二，我們在工作過程中繼續貫徹“所有的崗位都是研發崗”這樣一個理念，這樣的話，才能夠在平時就形成手冊的雛形。
- 第三，有利於行業整體進步，當行業裡的每一家公司都願意把自己最重要的能力固化並開放，這個行業一定會進步得更快。
這是我們作為一個學習型組織在人才管理、組織進步上面的一些比較好用的實踐方法。
我們的使命是：讓每個人都能從知識中獲得力量。
我覺得這就是學習的意義，這就是終身學習的意義。
所以藉著北森邀請的這個機會，我也特別想跟大家來介紹一下，得到已經把我們如何對內部進行知識管理，怎麼把默會知識翻譯出來，怎麼樣利用得到的產品形成共同的工作語言的所有經驗，封裝成了一個服務，我願意把它叫做得到inside。
我們現在也專門成立了一支企業服務隊伍，如果你們的團隊或者企業，也需要把默會知識地翻譯成一套知識體系的話，歡迎大家來跟得到建立聯繫，我們非常願意把得到的這一套知識管理的經驗，再加上得到老師們的優質的課程，貢獻給大家。
以上就是脫不花女士在大會上的精彩內容節選，如果對大會內容感興趣，我們還為大家準備了全程視頻回放&資料下載，精彩內容，不要錯過~
