重新认识华为
人们心中，特别是2010年以前，华为还是那个低调、务实的形象，还是那个木讷、不善于面对媒体的形象。
若不是贸易战以来，任正非频频接受中外媒体专访，大家几乎看不到任正非直接面对媒体。大家都认为，贸易战逼得任正非开始直接面对外界和媒体。
此前，大家对华为在媒体界活动，基本停留在华为手机掌门人余承东身上。余承东以大嘴和跟雷军的隔空嘴仗而闻名，被认为是华为的异类。
但现在，我们可能要重新审视华为了。华为不再是低调、不善宣传的公司，这与时势、时代有关，与华为的业务有关，与华为和互联网界的人才交流有关。
其实自从做企业BG以来，华为的营销高调了许多。今年之前，华为云已经将自身传统特色与云业务相结合，做了不少营销动作。虽然是各家都在做的套路，比如常规的与各地方政府合作，协助企业上云，但一是华为云力度大，直接搞半年一年免费，二是华为地方办事处几乎覆盖中国所有的一二三线城市，覆盖面光。更有行业首创，把地推引入云业务推广，直接找大量兼职，把摊位摆到各办公楼楼下各园区里，这里以前是推广饮料健身食品的地方。
华为云5月骚操作
5月份华为云的一系列骚操作，将进一步打破大家对华为不善营销的印象。
5月中上旬，部分群里和自媒体出现小道消息“华为将关闭私有云和GaussDB”，引起了一波小高潮。一时间，各种猜测、分析，不亦乐乎。
5月15日，华为云召开政企战略。在发布会当天的媒体圆桌上，华为云释放出信息：华为云Stack发布，GaussDB加强投入并形成开源社区。团队调整。
首先是发布新版混合云产品华为云Stack，替代此前的私有云。
然后把原有的几个数据库团队合成一个，对GaussDB的内核继续加大投入，加速内核开发和能力的快速演进，同时支持服务化能力，和基于SQL语法构建整个数据库的生态，并通过华为云Stack来更好服务客户，计划在2020年把这部分代码开源出去，华为表示将跟伙伴一起持续运营开源社区，并同时也将从社区内获取代码；
更重要的是团队调整。华为把原来放在IT产品线的私有云团队跟CloudBU这几年发展起来的公有云团队进行了整合，形成了混合云产品部，大大加强了面向政企的服务能力。具体推进步骤如下：第一，把所有面向政府和企业，部署在客户机房里面的解决方案，涉及的业务和团队都调整到了混合云产品部。第二，就是原来CloudBU公有云的团队，原来叫做HCS Online的方案和混合云方案进行了整合。这样所有面向客户专属云的服务，无论是放在华为专属云和客户专属云，都由一个团队来负责。整体形成了更强的服务能力。同时，华为云的销售团队也进行了调整。销售团队也把过去的云、计算，以及存储和机器视觉这些销售团队整合在一起。在相互交叉的领域，销售环节相互激励。这就使得团队在面向未来的政企架构中融合成一个整体。
听起来很复杂很绕口，实际信息几何？
先放消息，吊起大家的兴趣，再开发布会澄清事实，这个操作已经很骚了吧？后面还有密集的营销炮火：
5月20日，新华网联合华为打造的数字经济新'基'遇-华为云与计算城市峰会特别节目开播，华为公司副总裁、华为云与计算中国区总裁史耀宏参加。
5月22日，2020年华为云数据库挑战赛开始报名。
5月23日，华为沃土高校扶持计划2.0发布。
5月25日，新京报举办的“2020两会经济策之新基建”视频云论坛在线上召开，华为公司副总裁、华为云业务总裁郑叶来参加。
5月26日，2020年华为全球分析师大会召开，华为云CTO张宇昕参加。
5月28日，华为云年中安全新品发布会线上直播。
在这波骚操作中，爆出任正非曾说出的“华为云的强项”。
任正非说“华为云的强项”
华为任正非在2020年3月份时的一次内部讲话中谈到：“企业对安全性的要求要重过私人对安全性要求，企业要求高可靠。这个是我们的强项，是BAT的弱项。我们要坚持面向中大企业和政府组织，这就是和BAT不同的地方，我们要杀出一条不同的路来。”
总共三句话，一句句说。
企业要求安全性和高可靠，没有错的。一句真理性废话，对是对的，但只能算对了一半。因为它暗含小微企业和开发者不追求安全性和高可靠。其实小微企业和开发者也是要求安全性和高可靠的，只是，不会对此投入那么大，或者由于资源和投入产出比的限制，不会将有限的资源重点放在安全性和高可靠上。
“这个是我们的强项，是BAT的弱项。”这不知道是谁告诉任正非先生的，很值很难说“这个”指的是华为还是华为云。但不管指的是谁，BAT在安全性和高可靠上明显弱于华为，不知道任正非和告诉任正非这句话的华为人是否真的相信。外界相信吗？华为和BAT都是巨头，谁更依赖网络服务？谁更依赖网络服务的安全性和可靠性？无需回答。
“坚持面向中大企业和政府组织，这就是和BAT不同的地方，我们要杀出一条不同的路来”。经不住推敲。坚持面向中大企业和政府组织，暗含就是忽略中小企业和个人开发者。哪一个云大厂不想面向中大企业和政府组织？哪一个云大厂可以忽略中小企业和个人开发者？这真的是一条正确的路吗？或者，这算是一条路吗？
华为云可能还在错误的路上
如果说有这样一条路：面向中大企业和政府组织。那么我想这样一条路已经有人走过了，IBM和Oracle就是这么走过来的。
IBM凭借其在政府领域的深厚背景，一开始就打出了认知计算特色牌，大推Watson和PaaS、区块链，Oracle凭借其在企业级数据库领域的垄断地位和销售网络，上手就是“企业级云计算平台”、“IaaS、PaaS、Saas全栈云计算服务”，结果我们都看到了，跳得高，摔得惨。
甚至在谷歌云身上，我们都能看到教训。谷歌云一段时间大打安全牌，但并未取得明显效果。后来一系列的高性价比、网络能力、社区运营、标杆客户树立等诸多手段才有了目前全球第三第四的地位。
不要以为微软是“坚持面向中大企业和政府组织”的成功案例。不是的，首先，微软无论从言论还是实际策略都没有强调“坚持面向中大企业和政府组织”，虽然微软比IBM更有底蕴喊出这句话。
华为对运营商固然有影响力，但是对企业和政府客户的影响力，能大过IBM、Oracle、微软吗？即使对中国的大型企业和政府客户，华为在IBM、Oracle、微软的影响力面前，仍然不占优势。
更何况，
所谓的“企业级云”是不存在的，云就是云。如果连小客户都服务不好，能服务好大客户？如果连小客户都不想用，大客户能想用？如果没有大量的小客户当小白鼠，企业客户敢用？
云服务平台，特别是IaaS，没有捷径，可以跳过服务个人和中小企业，直接面对大型企业。而被个人和中小企业抛弃的云平台，终将被整个行业抛弃。
任正非的话代表了华为云的最高策略，而任正非的三句话无论从逻辑还是案例，几乎都是错的。
那么，任正非为什么会错？
影响任正非的信息来源
到了任正非这个级别，能对他产生影响的，无非三个信息来源：外部媒体，包括研究机构；身边的部门和重臣；一线做项目的销售和支持人员。
这里没有“事实”，因为任正非本身不具备看到和解读“事实”的能力，当然，到这个级别，不具备是正常的，也不需要具备。“事实”是通过影响他的三个来源解读后，传达给任正非的。同一件事情，有很多种解读，甚至可以有完全相反的解读。
这里也几乎没有“前瞻性专家”。“前瞻性专家”可能存在于任何一种组织里，创业公司、大企业、咨询机构，都有可能。但是，人数很少。影响任正非的三个信息来源中，这样的人占比更少，经过过滤，声音就传达不到任正非那里，即使传达到也不会受到重视。因为这样的声音一般不被大众所“共同认可”。
外部媒体的声音，一般是追求眼球，爆炸性新闻最好，夸张和曲解那肯定骚不了，研究机构和媒体差不多，都是马后炮，实时性内容多一些，但语言和内容要枯燥得多。
一线做项目的销售和支持人员，就是华为和任正非经常提到的“一线”，对应于华为“让一线呼唤炮火”这条铁律。“让一线呼唤炮火”在大项目制、大客户制、渐进式产品改良的条件下，让华为杀出了一条血路。但这对云平台的打造，不适用。前者可以集中资源完成项目，而后用流程指导项目积累技术和产品；这个机制完全不符合云平台。而华为上至任正非，下至一线销售和研发，都是围绕着前者运转了几十年，甚至已经融入到了所有人包括任正非的血液里，融入到了华为的文化、制度、思维惯性里。
身边的部门和重臣当然受制于这个文化、制度、惯性，当然还多了一条：利益。可能是华为的利益，也可能是个人和部门的利益。
实际上，长期来讲，对任正非影响最大的是自己的成长经历和华为的成长经历，交织在一起，强化了贴的纪律、狼性文化等等系列文化。
有了这个铺垫，华为云，包括私有云和公有云的种种，就都说得通了。那么，
华为云做得好不好？
那就要从华为最近的组织调整说起，私有云和公有云合并，首先说明：公有云做的不好，私有云更不好。当然，这两者华为都不会承认。
首先一个问题是：如果是一个普通的个人开发者或中小企业，如果没有其他强力因素的干预，有几成概率会选择华为云？如果放在全球，这个概率有没有1%？如果放在中国，这个概率有没有10%？这是成为云巨头的基本门槛。
特别是，华为公有云2011年入局，8年后，市场份额未突破10%。私有云入局更早，如今在企业和小微客户市场份额几何？有人说华为私有云从销售额来说如何如何，但那通常是解决方案加上硬件。如果没有过硬的产品，做解决方案能超越IBM吗？何况IBM现在做的又如何？
华为云到底怎么了
华为的做云道路坎坷崎岖。
华为一直服务于运营商，华为的运营商BG就是做的全球运营商的生意，华为在国内和海外都为运营商合营云提供产品，在一些项目上还是要考虑运营商BG业务的关系，举个例子，中国移动数据中心设计院前段时间中标了阿里云一个数据中心的标，给阿里云做数据中心，阿里云对于运营商一直是甲方，阿里云要求移动过去面试，各种甲方要求，移动作为乙方要服务好客户，这个事情在华为很难做到，因为华为还要维护运营商BG系统部的业务。类似的情况在海外也是一样，海外合营云的市场运营策略都要受制于合营云，听运营商的指挥。那么现在，华为、华为云与运营商的关系理清了吗？
华为一直在企业市场是乙方的身份，华为也把华为云定义为“黑土地”，更多的还是一个提供基础设施的思路，但是今天很多客户，不管是互联网客户还是政企客户，最需要的不是原来的一堆盒子硬件。IT资源当然还是需要的，需要更具性价比的资源和管理调度，但是客户也想要互联网开发运营的能力，就是阿里云经常提到的中台管理，上层应用业务运营的能力，而华为云把自己定义为“黑土地”，至于在这块土地上能种什么，怎么种，后面可能更多是寄希望与生态合作伙伴或者来自客户的要求，但是很多政企客户和国内的大企业更多的是想让华为云指导他们如何做数字化转型，但是华为一直当学生（乙方）习惯了，也确实没有多少数字化转型的经验和实践，而阿里腾讯一上来就可以教育客户，云是这样的，数字化是这样的。
华为从上到下还是一个传统企业，多年的盒子思维，产品设计理念上还是以交付为主，对软件的本质没有清楚的认识，再加上数通传统产品线的负担，以及华为引以为傲的IPD流程，云计算硬做成了换个方式卖盒子的方式，云计算某种程度上其实就是和运营商抢生意，因为IT和CT的边界慢慢模糊，阿里腾讯就是要去从业务向管道渗透做到云管端全面侵入。华为云的大销售们以及领导们，盒子思维真的改了吗？不过这不能完全怪华为，各家都有发家的本领，有人从服务走向卖盒子，华为也可以从卖盒子走向卖服务。难就难在，公有云本事是服务，产品和服务做好了，才有卖盒子的机会。
在2016年的文章《云计算演义(3)华为什么都不是，在云计算上》，我们认为华为在云方面毫无章法，没方向、没战略、没执行力。私有云的产品管理和技术路线一团糟，公有云都做了5年了还在战略摇摆要不要大力做。
2017年2月仙人掌没刺的文章《华为之伤》进一步印证了上述论断，并断言当时华为对于有几大“伤”：战略之伤，华为并没有进入领先别人的无人区，只是进入了新的“战略迷茫期”， 在等待与彷徨、纠结中错失了宝贵的机遇；业务之伤，业务失败不可怕，可怕的是一些主管的夜郎自大的观念严重制约了业务的发展；营销之伤，营销的过度包装只是表象，背后是通过华丽的外表与喧嚣的场面掩盖内容的匮乏；组织之伤，大大小小的BU，数不清的内部与外部部门墙，割裂的业务流程，离散化、碎片化的组织，加剧了组织内的损耗。矩阵式的考核体系无疑加剧了业务开发与上市的复杂程度；生态之伤，在新业务领域，建立良好的生态才能把周边小伙伴们汇聚过来；能力之伤，缺乏全行业趋势深度洞察、大生态的广视角导致很多人员的能力一直局限于CT小范畴，老技术不屑，新技术不会，新模式不懂，新业务靠猜。并在另一篇文章里直呼：华为如果真心要做云，至少派个董事去搞吧！
不现实，董事敢来吗？搞了一年没动静三年没达成目标，这董事还能继续做董事吗？
2019年初，#华为云#听从你心，无问西东 ”的一篇帖子经华为官方转发了任总签发后，在华为内部影响广泛。这篇文章很可能是导致今年华为云组织调整的因素之一。该文章从产品和技术上进一步论证了华为内部在公有云私有云上存在的混乱，但提出了一些不切实际的建议。本号撰文批驳了该帖子中的意见和建议，并论断：“CloudBU和IT私有云，一定要融合形成合力”之类，是纯口号，一定、融合、合力都是口号的典型。这个融合，或者说放弃私有云选择大私有云（行业云），可能才是作者最大的思路。但是，就像上面论述的，从历史经验、运营特性来看，强行融合没有价值，也不会成功。
关于公有云厂商进入私有云，中国公司比美国老师走得远多了，算上华为云这两年的hcs和华为云stack，阿里云的Aspara，腾讯云的tstack，中国的主要云服务商都把公有云精简成私有云版本了。目前为止，这还不是私有云的主流，将来还不可知。
但是华为此次调整，解决的是点还是面的问题？这种项目，究竟是助力华为云的发展还是进一步挤占公有云的资源？
很可能，以前是在外面打架，今后是关起门来内部打架，关门打架可能打得更激烈、更低效。关于可能是起源于一年前的一场内部反思引起的此次融合，我们可以拭目以待。
公有云的入门条件是将IT资源互联网化，互联网基因？华为是没有的，学习是可以的。但是抄袭容易抄不到点子上，比如建立服务中心？别家可以做，华为当时的阶段做就未必适合。
每个大企业都有自己的基因和历史，即使做新业务也离不开基因和历史的影响。华为的基因里充斥着狼性，但也充斥着吹牛、大干快上的文化和作风。这个文化如此强大，连其侄孙紫光云都一个模子。阿里腾讯IBM微软等企业，未必就没有这样的问题，但华为的过于成功令这个作风过于盛行：会说会吹牛才有机会才能做领导，领导负责吹牛，底下人负责执行，执行不好那是底下人的问题。
如何将描述美好的愿景与吹牛区分？没有美好的愿景，同事们当然不会齐心齐力，更不会得到更高层领导和公司的支持和资源。但一味吹牛，忽视实际的困难和能力，只是在一遍遍浪费资源，更浪费了时间。这个平衡点，需要很多经验积累的专业能力，是一门技术活也是一项艺术，是企业管理的永恒难点。
华为在这一点上显然走得有点远，10年来，关于云的发布会开了无数个，雄伟的目标在豪言壮语中也立了无数个，涉云部门无数个，云产品无数个，但终究还未能成为云计算大厂。这次的发布会上说的事情，想明白了吗？做决定了吗？
究其原因，表面瓶颈在华为的中高层领导，但更在任正非。任正非铸造了华为的辉煌，奠定了华为的基因、文化、制度，而讽刺的是，这些曾经成功的要素，竟成了开拓新业务的拦路虎。
不可否认，华为人敢想敢拼，华为云这两年进步也不小，但华为云离我们心中的云大厂，距离还很远很远。
豪情还在，折腾还在，希望就在。
