來源：經濟日報-中國經濟網
聯合廣場咖啡廳(Union Square Cafe)的創始人丹尼·邁耶(Danny Meyer)在主持他與員工(大約 20 人)的一次晨會。前一個晚上,他剛做了他的第一次TED演講。所以,晨會從大家一起看邁耶的演講錄像開始。看完之後,邁耶發言。
“你們能看見我的腿在發抖嗎?”他問大家,“我非常緊張,腿抖得就像一片葉子。我做過許多演講,但是TED 主辦方要求得更多,他們想要某種更深刻、更有思想的東西。我頭一晚上只睡了 3 個小時,這就是為什麼我有特別重的眼袋。彩排很糟糕,我的幻燈片總出錯。當然,我非常幸運,得到了特別了不起的幫助,” 他停頓下來,用手指著兩名員工說,“感謝奇普和哈利!他們使整個工作進展順利。他們寫出了好內容,給出了好建議,幫我渡過了難關。” 每個人都看著奇普和哈利並報以熱烈的掌聲。邁耶穩健而從容地傳遞了脆弱信號:“我很害怕。”這強調了一個更深層次的信息:“在這裡講真話是安全的。”他的脆弱不是弱點,而成了他的力量。
培養團隊共享脆弱的習慣就像鍛鍊肌肉一樣,需要時間,需要重複練習,需要為了實現收益而願意承受痛苦。鍛鍊肌肉最關鍵的是制訂計劃。考慮到這一點,本章提供了幾個個人和團隊都適用的原則。
1、確保領導者率先展現自己的脆弱,經常展現自己的脆弱
正如我們已經看到的,團隊合作是由微小的,經常重複的脆弱時刻創造的。在這些時刻當中,最強有力的當屬領導者釋放脆弱信號的那一刻。正如戴夫·庫珀所說,“我搞砸了” 是任何一個領導者可以說出的最重要的一句話。
我看到了一個栩栩如生的例子,就是餐飲業大亨丹尼·邁耶主持他與員工(大約 20 人)的一次晨會時。邁耶是聯合廣場咖啡廳、昔客堡快餐店(Shake Shack)、謝來喜酒館(Gramercy Tavern)的創始人,這些飯店價值總計超過 10 億美元。在我拜訪他的前一個晚上,他剛做了他的第一次TED 演講。第二天的晨會從大家一起看邁耶的 TED 演講錄像開始。看完之後,邁耶率先發言。
邁耶問大家:“你們能看見我的腿在發抖嗎?我非常緊張,腿抖得就像一片葉子。我做過許多演講,但是 TED 主辦方要求得更多,他們想要某種更深刻、更有思想的東西。我頭一天晚上只睡了 3 個小時,這就是為什麼我有特別重的眼袋。彩排很糟糕,我的幻燈片總出錯。當然,我非常幸運,得到了特別了不起的幫助。”他停頓下來,用手指著兩名員工說:“感謝奇普和哈利!他們使整個工作進展順利。他們寫出了好內容,給出了好建議,幫我渡過了難關。”每個人都看著奇普和哈利並報以熱烈的掌聲。
邁耶穩健而從容地傳遞了脆弱信號:“我很害怕。”這強調了一個更深層次的信息:“在這裡講真話是安全的。”他的脆弱不是弱點,而成了他的力量。
谷歌公司的人力分析部前主管拉斯洛·博克(Laszlo Bock)建議領導者問他們的員工 3 個問題。博克說:“關鍵是不要問 5 件事或者 10 件事,而是隻問一件,那樣的話人們更容易回答。當一位領導者以這種方式尋求反饋時,就會使得跟他一起工作的人們效仿並感到安全。這具有傳染性。”
2. 盡最大可能地傳遞你的期待
我採訪過的成功團隊中,沒有哪一支會假定合作會自然而然地發生。相反,他們明確而執著地傳遞出又大又清楚的信號來建立期待與合作,從而最大化幫助行為。IDEO 是一個很好的例子,該公司首席執行官蒂姆·布朗(Tim Brown)不斷談及對合作的期待。他總是重複他的信條:問題越複雜,你就越需要更多的幫助來解決它。IDEO 清晰地定義了幫助角色並模擬脆弱。公司內部公告板上寫滿了各種要求:“有人知道哪裡有好的瑜伽課嗎?”“誰能幫我在聖誕節期間找到一個照顧貓的人?”為了防止有人錯過這些信號,它們也會以大寫字母寫在紐約辦公室的牆上,以及《IDEO 小冊子》裡面,這個小冊子員工人手一冊。
3. 親自面對面地傳遞負面消息
這是我在幾種文化中遇到的一個非正式規則。它是這樣的:如果你有負面的消息或反饋要告訴某人,哪怕是在一份報銷單上拒絕某個條目這樣的小事,也必須面對面地傳遞那個消息。這條規則不容易遵守(對於發出者和接收者而言,使用電子手段溝通是更為舒服的),但卻很有效,因為它以一種坦率誠實的方式來處理緊張狀態,避免了誤會並創造了共享的清晰和聯繫。
處理負面消息最好的方法就是芝加哥小熊隊的經理喬·麥登(Joe Maddon)使用的方法。他的辦公室裡有一隻玻璃碗,裡面裝滿了小紙條,每一張小紙條上寫了一款昂貴紅酒的名字。當一名隊員違反了球隊規則時,麥登就讓他從碗裡抽取一張紙條,購買那款紅酒,然後與管理者一起打開。換言之,麥登把懲戒行動與重新連接的行動聯繫了起來。
4. 關注團隊組建過程中的兩個關鍵時刻
哈佛大學商學院研究組織行為學的傑夫·波爾澤教授認為任何一個團隊的合作準則都可以追溯到團隊早期的兩個關鍵時刻:
◎第一次共享脆弱。
◎第一次出現分歧。
這些小時刻是通往兩種可能的團隊路徑的入口:我們是要表現出強大還是要共同探索?我們是要贏得互動還是要一起學習?波爾澤說:“在那些時刻,人們要麼變得具有防禦性,開始為自己辯解,造成了很多緊張狀態。要麼會說,‘嘿,這很有趣。你為什麼不同意?我也許錯了,但我很好奇並且想再多談論一下’。那一時刻發生的事情為隨後發生的一切設定了模式。”
5. 傾聽者不是被動的彈簧,而是一張蹦床
好的傾聽不僅僅是專注地點頭,而是增加洞察力並創造出共同發現的時刻。傑克·曾格(Jack Zenger)和約瑟夫·福爾克曼(Joseph Folkman)經營著一家領導力諮詢公司,他們分析了一項管理者開發項目的 3 494 名參與者,發現最有效的傾聽者會做 4件事情。
最有效的傾聽者會做的 4 件事:
1. 他們互動的方式使得另一個人感到安全和被支持。
2. 他們採取一種幫助與合作的立場。
3. 他們偶爾問的一些問題,建設性地挑戰了舊的假定。
4. 他們偶爾提出建議來開闢其他的路徑。
就像曾格和福爾克曼所說,最有效的傾聽者就像蹦床一樣,他們不是被動的彈簧,而是活躍的響應者,吸收另一個人給予的東西,幫助他們,從而為提升交流的速度和高度增加能量。
有效傾聽者也像蹦床一樣通過重複來獲得廣度。提出問題時,他們很少在得到第一個反饋時就停下來。他們會通過不同的方式來探尋一個緊張的領域,從而揭示能夠促成合作的真相和聯繫。
羅希·吉維奇說:“我發現無論你什麼時候問一個問題,得到的第一反應通常不是答案,它只是第一反應。因此我努力尋找方法,讓事情慢慢浮出水面,引出應該分享的東西,這樣人們就能從中受益。你必須找到很多方法來問同樣的問題,並且從許多不同角度來解決同樣的問題。然後你必須從那個回答中構建問題,去探索更多。”
6. 在交流中,抵制增加價值這種本能的誘惑
創造脆弱的最重要部分往往不在於你說什麼,而在於你不說什麼。這意味著要有放棄容易機會的意志力,從而提供解決方案並給出建議。有技巧的傾聽者不會打斷別人,嘿,我有個主意”,或者,“讓我告訴你在類似情況下什麼對我有用”,因為他們知道這不是關於他們的。他們使用一系列的手勢和短語讓另一個人不停說話。吉維奇說:“我說得最多的一件事也許就是我說的最簡單的一句話, 再多說說那件事。”
並不是說不可以提建議,而是應該在你已經建立了吉維奇所說的“深思熟慮的腳手架”之後再提建議。腳手架構成了交流的基礎,支持風險和脆弱。有了腳手架,人們在承擔合作所需風險時就得到了支持;沒有腳手架,交流就會崩潰。
7. 使用建立在坦誠之上的實踐,如行動後回顧、智囊團、紅隊
儘管行動後回顧最初是為軍事環境構建的,但這個工具也可以應用於其他領域。
採用海豹突擊隊那種沒有領導者參與的行動後回顧也許是有用的,因為它促進了開放與誠實。同樣,把發現寫下來也許是有用的,尤其是下一次我們會做什麼同樣的事情,會做什麼不同的事情,然後在整個團隊內分享這些發現。畢竟,行動後回顧的目標不僅是搞清楚發生了什麼,還要建立一種共享思維模式,幫助團隊應對未來的挑戰。
智囊團是皮克斯公司開創的基於項目的方法,就是組建一個由富有經驗的領導者組成的團隊,他們對於項目沒有正式權力,只能開誠佈公地提出項目的優勢和弱勢。智囊團的一個關鍵規則是,團隊不能提出解決方案,只能提出問題。這一規則確保了項目領導者對任務的所有權,並幫助他們避免被動地接受命令。紅隊(Red Teaming)是一種來自軍方的檢測戰略的方法,即創造一支“紅隊”來想出主意去破壞或打敗之前提出的計劃。關鍵是要選擇一個與現存計劃沒有結盟關係的紅隊,給他們充分自由想出計劃者從沒預料到的新方法。
行動後回顧、智囊團、紅隊,它們都促成了同樣的潛在行動:培養共享脆弱的習慣,這樣團隊就能更好地瞭解什麼可行、什麼不可行以及如何做得更好。
8. 聚焦坦誠,避免殘忍的誠實
給出誠實的反饋是棘手的,因為它很容易導致人們感到受傷或士氣受損。皮克斯一個有用的獨特之處就是聚焦但避免殘酷的誠實。聚焦更小的、更有針對性的、不針對個人的、不太主觀的、同樣有效的坦誠反饋,就更容易在團隊中維持一種安全感和歸屬感。
9. 擁抱不舒適的感覺
關於培養共享脆弱的習慣最難的事情就是它需要一個團隊忍受兩種不舒適:情感上的痛苦與無效率感。行動後回顧或智囊團就是把反覆挖掘已經發生的事情(我們不應該繼續前進嗎?)與面對不愉快真相的尷尬結合在了一起。然而就像健身活動一樣,關鍵是要了解痛苦不是問題,而是構建更強大團隊的途徑。
10. 保持語言與行動的一致
許多高合作性的團隊用語言來強化他們的相互依賴性。比如,返回到航空母艦上的海軍飛行員不是“降落”而是被“找回”;IDEO 沒有“項目經理”,而是“設計社區領導者”;皮克斯公司的團隊不是對電影的早期版本提供“註釋”,而是通過提供問題的解決方案來“升級”它們。這些看上去也許很小的語義差異很重要,因為它們持續強調了工作的合作與相互連接的性質,強化了團隊的共享身份。
11. 將績效回顧與職業發展分離開
儘管看上去把這兩個對話放在一起很自然,但實際上把績效回顧與職業發展分離開來更為有效。績效評估往往是一種高風險的、不可避免的判斷性互動,通常造成與工資相關的後果。而職業發展主要關於確定自身優勢併為成長提供支持與機會。把它們兩個聯繫到一起會把事情搞得一團糟。與此相關的是,許多團隊已經從評價員工轉向一種教練模式,在這種模式下,員工可以頻繁得到反饋,這為他們提供了一種形象的績效感觀和提升路徑。
12. 運用“閃光指導”
我見過的在團隊中創造合作的最佳技巧之一就是閃光指導。這就像傳統的導師一樣,你選擇一個你想學習的人,然後跟隨他。只不過這種跟隨只持續幾個小時,而不是幾個月或幾年。這些短暫的互動有助於打破團隊內部的壁壘,構建關係,提升意識,促進幫助行為。
13. 讓領導者在關鍵時刻消失
成功團隊的某些領導者都有一個習慣,即在關鍵時刻對團隊放手不管。這方面做得最好的一個人就是格雷格·波波維奇。大多數 NBA 球隊暫停時都遵循固定禮儀:首先教練員們擠在一起花幾秒鐘來做一個決定,然後他們走到替補席把這個決定傳遞給隊員們。然而,在大約每月一次的停賽期間,馬刺隊教練員們擠在一起……然後他們沒有向隊員們走去。隊員們坐在板凳上,等著波波維奇到來。然後,他們慢慢意識到他不會來了,於是隊員們開始相互交流,制訂出一個計劃。
全黑隊已經養成了一種習慣:每星期隊員們自行組織幾場訓練,教練們幾乎不做任何指導,當我請戴夫·庫珀指出他手下表現最好的海豹突擊隊共有的一條特徵時,他說:“最好的團隊往往是那些我沒有參與其中的團隊,尤其是在訓練的時候。他們根本不會依賴我。他們比我更善於弄清楚出他們需要做什麼。”
經濟日報-中國經濟網摘自《極度成功》浙江教育出版社
