在大家都在唱衰服裝業的時候，李寧卻火了，成了“國潮”的代表。
更可貴的是李寧交出了近10年來最漂亮的半年成績單：僅僅去年上半年，淨利潤7.95億元，相比去年同期增長196%。
眾所周知，李寧跌過“跟頭”，在短短3年間虧了30多億人民幣。創始人李寧不得不在2015年重出江湖，帶領公司開始自救。
李寧集團得以重生，創始人正確的戰略決策是轉型成功的前提，同時人力資源準確、快速將戰略落地也十分關鍵。
一、浴火重生的背後，人力資源做了什麼？
李寧迴歸後，採取了單品牌、多品類、多渠道的發展策略，同時進行了一系列組織和人員調整，提拔了一批元老級員工進入高管團隊。
1.組織層面
為了提升組織的能力和決策效率，重組籃球及羽毛球、運動生活及訓練、跑步三大業務部門，打造了一個更扁平化的組織架構，同時予以每位管理者充分的授權，儘量減少做決策，鼓勵公司內部進行創新。
2.招聘層面
懂新零售的運營人才和產品設計人才成為李寧集團招聘的重中之重。
但是這兩種人在體育行業內十分缺乏，李寧採取了跨界挖才+內部採用導師帶教和輪崗結合的模式。
就拿新零售運營人才來說，李寧HR要求這方面的人才能夠以消費者體驗為導向，有提高門店精細化管理水平的能力。
無疑這樣的人在體育行業打著燈籠也難找，於是他們瞄準了快速消費品，去寶潔、聯合利華這些公司跨界挖角。
要想在產品上有所創新，也必須突破體育行業的限制。李寧HR對產品設計人才的招聘要求不同於其他競爭對手，需要候選人有打破常規，大膽創新的意識，然後公司會給予他們充足的試錯空間和時間去打磨產品。
運動與時尚潮流融為一體的爆款“中國李寧”就出自這些不拘一格的人才。
3.薪酬方面
不同層級的員工有不同薪酬策略和定位：基層員工主看業績表現，中層管理崗看職業發展，高管要股權激勵。
李寧集團給那些提升組織能力和創造業務價值的關鍵崗位提供的薪酬均在行業中上水平。
據相關數據，目前李寧集團的零售運營、設計師、中高層管理者加起來總共2000人左右，這個群體是李寧成功轉型的主力軍，沒有這一批人，李寧集團的轉型只能是無本之木。
在短短几年時間就打造出一支如此出色的團隊，主要得益於李寧集團人力資源對公司戰略轉型的精準理解，真正做到了懂業務。
很多人會問如何懂業務，答案其實很簡單，借用李寧公司內部業務覆盤時的一句話：
你提供的服務，必須匹配對方的真實需求，而不是想當然。
二、李寧是如何抓住年輕人的？
“中國李寧”被大量95後，甚至是00後的追捧，帶給我們更大的啟發是，必須真正瞭解消費者的需求才行。
李寧迴歸之後，他說，要以創業的心態去創造李寧新的產品、新的渠道、新的運營方式以及新的體驗。
於是宣佈從傳統運營模式向以消費者為導向的數字化零售運營轉型。
要做到這一點，一個快速響應的數字化運營平臺成為支撐一切的關鍵。於是李寧與阿里雲合作這兩年來，李寧完成了線下數字化門店改造，接下來是結合業務中臺、數據中臺的能力，打造一個數字化決策平臺，讓決策自動化。
在李寧的全渠道及數字化店鋪中，每天多少人到店，顧客在店內怎麼走，對每個貨架看了多久、回顧幾次……源源不斷的數據匯入後臺的“大腦”，輸出“顧客進店率”“試衣率”“購買轉化率”等關鍵性指標。
這時，經營者就可以直觀地看到——門店的“死角”在哪裡，哪些“爆品”需提前備貨，是不是需要發放更多優惠券吸引顧客到店。
過去沒有掌握這些數據，從前端的產品規劃、設計、組貨，到門店終端的運營、配貨、補貨，雖然有簡單的歷史數據支撐，但主要還是靠人的經驗。
現在有了大數據和AI，經營決策不再是“拍腦袋”，效率也極大地提升。
比如，通過消費者洞察，加上商圈、商業體等外部數據，李寧經由“數字大腦”計算出一套最優組貨建議。線下這7000多家門店，不同店的形態、位置、大小都不同，通過“智能組貨”，實現了店貨匹配。
此外，李寧的設計師可以根據“暢銷品分析”，挖掘出藏在消費者大數據裡的潛在“爆品”。
調補貨是門店的常規動作，過去李寧公司的工作人員每週至少要花一天專門做這件事，如果業務部門繁忙，很可能就被擱置了。
而現在，系統每週會定時自動給出調補貨建議，經檢查和確認後，就會自動傳到業務系統，自動執行。李寧一個子公司100家門店規模調補貨的決策動作，最快2小時就搞定。
目前，李寧在全國7000多家門店中，全渠道及數字化店鋪超過1300家，經銷商門店的進銷存數據也可實時迴流。
數字化改造也倒逼著供應鏈端的升級。
今年5月，李寧集團-廣西供應基地正式啟動，具備年產500萬雙運動鞋的能力。這是李寧公司創立近30年來首次自建工廠。
李寧在公司首個自建的工廠內，源自李寧微博
三、傳統企業轉型，不能想當然
現在進入李寧的數字化門店，如果發現看好的商品缺貨，不用遺憾而歸，在店裡的雲貨架下單，可以直接送到家。
別小看這個簡單的舉動。朱遠剛說，它讓線上線下店鋪銷售帶來了額外約5%的增長。
如果沒有線上線下共享庫存，這5%的增長無法實現；如果李寧沒有制定“銷售方和發貨方業績雙計”的激勵措施，這5%的增長也無法實現。
新零售，不止為李寧改善了經營效率，還帶來了更多增量。但終究是摸著石頭過河，李寧也走過彎路。
比如，數字化門店改造時，李寧曾經嘗試過在門店放塊超大的互動屏幕，可以播放廣告、玩互動遊戲、領取優惠券等。但投入產出不成正比，最終選擇了更小的屏幕。
李寧公司內部覆盤時總結，傳統行業在數字化轉型的過程中，提供的服務體驗，必須匹配消費者的真實需求，而不是想當然。
李寧集團信息技術總監朱遠剛說，傳統企業的數字化轉型關鍵的有兩點：
一是整個線下業務、每個環節都要實現數字化，抓取數據後才能有數據決策、模型搭建的動作；
二是一定要匹配自己業務的痛點和需求。
我們看到越來越多的企業轉型通常是“業務未動、人力資源先行”，這就需要人力資源負責人準確理解戰略、洞見業務發展趨勢。
來源：北大縱橫
