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考核一定要落實到每一個細節上
“因本公司發展需要，現招聘業務經理兩名……本公司福利待遇優厚，晉升階梯明朗，歡迎有志人士加入。”這是最常見的企業招聘廣告，看似沒什麼問題，但細細一想，你就有疑問了：什麼叫“晉升階梯明朗”呢？招聘廣告沒寫清情有可原，但很多的績效考核制度中也沒有寫清，這就有些說不過去了。
對員工來說，他們希望有一個明確的績效目標，他們最想知道這個月的工資收入和下個月的工資收入，他們想知道怎麼做才能晉升，例如需要年終績效考核得到3個A，如何才能得到A呢？需要每個月的考核平均分達到90分以上；如何才能得到90分？需要考核達到若干個指標。這樣員工就非常清楚自己怎麼做才能晉升，這樣員工才有動力。
全球零售巨頭沃爾瑪在考核員工的工作是否達標時，就有細緻的要求：員工必須向3米內的顧客微笑致意，微笑時要露出8顆牙。在回答顧客的提問時，永遠不能說“不知道”。通過這些細緻的考核，沃爾瑪讓他們的員工變得更加賦有職業精神，更加受顧客們的歡迎。
不少企業的管理者對細節認識不夠深入，認為不應該糾結於細枝末節上，他們制定的績效考核指標比較粗獷，聽起來好像沒有什麼不對，但深入思考你會發現那是泛泛而談。粗獷的考核制度有一個致命的弱點，那就是不容易落實到位，沒有一個明確的評判標準。
不少企業的績效考核表格中有這樣一項：道德，後面有三個標準：優、中、差。怎樣才是達到了“優”，怎樣才是達到了“中”，怎樣又是“差”，根本沒有細緻的標準。因此，這對打分和被打分的人來說都是非常痛苦的事情。打分的人不知道該打哪一級別，打個“中”吧，員工有意見了，“我愛祖國、愛公司、愛工作，不偷不搶，你憑什麼給我打‘中’？”
值得注意的是，籠統的評估標準不但無法達到公正考核的目的，還容易給管理者造成“不公平”的印象。因為正是由於考核標準不細緻，管理者在績效打分時就容易帶著主觀色彩去打分，管理者覺得哪位員工與自己的關係好，對哪位的印象好，他就可能給他打高分，下面的案例就體現了這一點。
程經理是某企業的老闆，每個季度他都要費盡心思地對員工作績效考評，評估員工在這一季度中的表現。績效考評的表格中標明瞭工作的數量和質量以及合作態度等情況，員工的表現分為五個等級，分別是優秀、良好、一般、及格和不及格。
拿前一次評估來說，除了小胡和小趙之外，其他員工都完成了本職的工作。鑑於員工小胡和小趙是新員工，來公司不到三個月，而且工作量又偏多，因此程經理給他們也打了“優秀”。
鑑於員工小陳曾經對程經理的一個決策提出過反對意見，讓他覺得沒面子，他在“合作態度”一欄上記為“一般”。鑑於員工小劉家庭比較困難，程經理有意識地提高對他的評價，他想通過這種方式讓小劉多拿績效工資，暗中幫小劉一把。
此外，員工小王的工作質量不好，剛剛到及格的標準，但是程經理鑑於小王平時工作態度不錯，為了避免小王難堪，程經理把他的評價提到“良好”。
從案例中，我們可以發現：程經理的評價中摻雜了太多的主觀色彩，對曾反對過自己的員工有成見，對新員工有包庇，對工作態度好但績效一般的員工有偏袒之心，顯然這樣的評估有違客觀公正的原則，這樣的評估有多少實際意義呢？
有一項針對200家中小企業的統計，據說有60％的績效考核流於形式，根本無法量化，而考核量化的根本方法在於將考核落實到每一個細節上，也就是把一個籠統的考核標準具體到多個考核指標上，通過對這些指標進行考核，最後得出一個量化的數據。這樣一來，考核的結果就非常明晰。
看看肯德基、麥當勞這樣的企業，他們之所以經久不衰，其核心競爭力就在於將執行落實到細節，將考核落實到細節。要知道，這兩家公司的管理條例多達數千條，為了保證食物新鮮、可口，麥當勞的考核指標規定：漢堡包在7分鐘內沒有賣掉，就直接扔掉，絕不能賣給顧客。這種量化、細化是中國企業所欠缺的，是中國企業需要學習的。
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