最近網上很多媒體標出斗大的字，“華為裁員7000人”，好像飢餓許久的猛獸，又聞到腥味，目泛紅光，聚攏過來 ，畢竟“裁員”跟企業經營不善、血汗工廠、無良資本家是那麼的接近。
那麼華為是真的在裁員了嗎？消息又是從何而來？華為不是裁員又是什麼？
從網上查看了大量報道，沒有一個是確鑿來源的，彷彿無中生有、空穴來風！
知乎的“華為疑似大裁員”登上了數碼領域熱搜；香港論壇“華為大裁員，哀鴻遍野”成了熱門；騰訊新聞“華為裁員7000人？35歲對於職場真的是一個分水嶺嗎？”；網易新聞“華為裁員7000，理賠10億人民幣，能對得起啟功為華為題字嗎？”；百度“從離職251到7000人裁員，我們該如何看待華為”......
好像一時間各家媒體都認定華為的確裁員了，但細看媒體所引用消息的來源，幾乎都是不確定的，“有消息曝出”，“有新聞傳出”，“看到一則新聞”，“據說...”，“據悉...”，有的沒做考究，乾脆直接宣稱“華為任正非突然做出一個令人驚訝的舉動，他辭退了公司中的7000名員工！”。
還有人探究後發現，自從2007年以後，每年年底都有類似的華為裁員的新聞爆料出來。
網上傳出了很多關於華為裁員的不實報道
那麼，讓我們一起來看一下，什麼是裁員？
我國《勞動法》規定的裁員專指經濟性裁員，是因用人單位的原因解除勞動合同的情形。指的是用人單位在法定的特定期間依法進行的集中辭退員工的行為。實施經濟性裁減人員的企業，可以裁減因生產經營狀況發生變化而產生的富餘人員。企業在兩種情況下可以裁減人員：一種情況是瀕臨破產，被人民法院宣告進入法定整頓期間；另一種情況是生產經營發生嚴重困難，達到當地政府規定的嚴重困難企業標準。此外，企業裁減人員，還應當嚴格依照法律和有關規章規定的程序進行。企業只有具備了法定條件並嚴格按照法定程序進行，裁減人員才是合法的，以裁減人員的方式與職工解除勞動合同才是有效的。”
從上面法律定義來看，“裁員”一詞只跟企業的經營狀況有關，但
華為30多年來，雖然曾經出現這樣那樣的困難，但從未達到勞動法所賦予的裁員條件，既沒有頻臨破產，也沒有生產經營發生嚴重困難，即便在今年超級大國美國野蠻攻擊之下也沒有！所以，網上傳播的所有華為裁員的消息都是假的，假的，假的，都是不負責任的行為。再讓我們來一起來看一下，什麼是淘汰？
百科定義：淘汰是一個漢語動詞，意思是指留下好的，去掉不合適的保留合適的。出處有白居易《賦賦》，今吾君網羅六藝，淘汰九流。近義詞有裁減、減少、裁汰等，反義詞有入圍、合格、選送等。淘汰可做謂語，例如，狼之所以個個頑強，不屈不撓，不是因為浪群裡沒有“奸臣”和軟蛋，而是因為殘酷的草原環境，早把孬種徹底淘汰了。
事實上，華為從來沒規模化裁員，有的只是正常的人員辭職與淘汰，只不過華為規模大，人員淘汰制度又嚴格執行，再加上華為內部獎金/分紅等收益管理的節點限制，所以華為人的辭職月份比較集中，離職絕對人數比較大，華為副總裁陳黎芳稱華為每年進出都過萬人。於是，有時華為這種正常的人員流動，會被別有用心之人拿來造謠誹謗。
支持華為前進的是艱苦奮鬥精神而不是人員考核考驗
淘汰人員不是華為人員管理的初衷，也不是華為的企業文化，華為的企業文化是“以客戶為中心，以奮鬥者為本，持續艱苦奮鬥，堅持批判自我批判”，這體現在華為的方方面面，華為全體人員都在踐行，包括任正非本人！
任總本身就是一段傳奇，有人說他就是中國的“堂·吉訶德”，不畏西方在科技領域的霸權地位，單槍匹馬，義無反顧，幾十年如一日，帶領著一群“傻瓜”向通信科技城牆口不斷衝鋒，拒絕機會主義，拒絕一切誘惑，厚積薄發，一往無前！
1993年任正非考察美國後，把“不眠的硅谷”定位華為學習的精神。他認為奮鬥不僅是中國特色，而且是全人類特色。一個人要想成功就必須去奮鬥，一個企業也是這樣。創業初期，資金緊張，辦公簡陋，研發人員為了做好工作，每人一條毛巾被和一張床墊，把辦公室和實驗室當成家，不分晝夜，沒有假期，全身心投入到夢想實現中，最後形成了華為現在的“床墊文化”。
任正非一直是艱苦奮鬥的。雖然他5月份見媒體曾說“我沒有特別精湛的技術，只是提了一桶“漿糊”把十八萬員工粘起來一起奮鬥，他們奮鬥出來的成績就扣在了我頭上”，但實際上，任正非是華為最能吃苦最能奮鬥那位，他說“我若貪生怕死,何來讓你們去英勇奮鬥?”。今年任總一共見了37次媒體，平均每月3-4次，每次2-3個小時，這麼密集的強度，一般的年輕人都抗不住。從他向媒體分享的日常生活看，這位七十五歲老人還保持著旺盛的奮鬥狀態，每天排的滿滿的，“早上我一般起得比較早，八點到九點是精神比較好的，我就來公司改文件；九點以後，一般都參加會議，因為精神還比較好；下午精神狀況就要差一點，就找一些人來座談，聽聽大家的反映；晚上吃完飯以後散步，散步之後洗澡，洗完澡看郵件、回郵件；然後刷網看新聞，有時玩玩抖音……，大約一點，開始睡覺；睡覺之後就起床，有時候晚上還睡不著，睡不著就又上上網。”另外，從平凡的一些小事也可以瞭解任總的奮鬥精神。16年4月一天凌晨2點，有網友見72歲的任正非一人拉著行李箱在機場排隊等出租；19年2月，有網友拍到任正非單獨一人在香港餐廳吃快餐，隔著一層窗戶的廚師都沒有看他，任總顯得背影落寞，樣子也有些憔悴；還有一次，任正非上華為食堂吃飯，排在前面員工讓他，他說“沒事沒事，排隊嗎！”，其實不說任總身份，作為受人尊敬的長輩，華為員工要讓都很正常；任總每次出差都要抗一大包資料去一線，而且還不讓人接，這讓一些職業經理人都感到汗顏。更不要說，任總曾經患過憂鬱症和癌症，但都靠個人戰勝了。
華為的高管都是艱苦奮鬥的。無論是華為的輪值董事長，還是華為公司高層管理者，都秉持了任正非倡導的艱苦奮鬥精神。下面找了一些華為高管的事例，因為他們離作者太遠了，只能從一些小事件、小案例去體會。
今年央視面對面採訪任總的時候，他曾說華為輪值董事長徐直軍半夜2-3點給他打電話彙報工作。
2012年騰訊科技採訪華為副董事長徐直軍，在談到海外佈局經驗時，任總號召主管做國際市場“埋骨青山處，馬革裹屍還”，很多幹部主動申請去海外，有好幾位主管不去，或者去了跑回來了，從此在公司就不再提拔。在公司的挑戰上？徐直軍說“華為管理層沒有一個人有過管理公司的經驗，每一天都是新的，每個明天都是從來沒有管過的。管理層裡沒有一人能說，我曾管過幾百億美元的公司，每一天、每一年對管理層都是新的，公司一直在變化成長，今年360億美元，明年可能400多億美元，華為沒有一個人管過400多億美元的公司（其實2018年華為已經超過1000億美元）。
每一年每一天都在探索，每一年的管理都是新的，累就累在這裡，我們沒有任何經驗可循。對我們來講，每一天都是新挑戰，每一個遇到的事情都是新的事情，包括任總本人也沒有管理這麼大公司的經驗。”2017年央視《對話》“打造中國製造黃金名片”主題節目播出中，講述中國製造從業者的堅守，向中國製造者致敬！一貫說話直截了當的餘承東，在回顧過去24年在華為的歷程被問及最想跟誰說一句話時，餘承東表示最想說的是家人，從校門踏入公司在華為24年來，大家夜以繼日地工作，對親人的陪伴很少，“我們（管理層）加班努力幹24年，其實不想員工加班，希望員工下班就可以回家去陪家人，但管理層經歷的是不斷的努力，因為我們總覺得自己做的不夠好，還能夠做得更好。”說到此，餘承東眼含熱淚，一度哽咽。的確，正是這種總覺得自己不夠好，還能做的更好的精神，讓華為手機這幾年來從默默無聞做到中國第一，全球前三。
華為的中基層員工也都是艱苦奮鬥的。你也許會有你的親戚、同學、朋友進了華為公司工作，是不是有一個感覺，就是這個人到華為後，與你聯繫變少了，同學聚會也變少了等等。不要奇怪，其實這是一個普遍現象，並不是進入華為的人疏遠了你，是他們更多的精力放在了工作上，更多的時間是圍繞著他們的客戶做事。
有人說，華為的人都很拼，搞開發的為趕版本進度睡實驗室地鋪，一線交付的為了保障客戶業務成功熬夜睡客戶機房，做銷售的陪客戶喝多了睡大街上，一年到尾持續不斷，週而復始，華為人為了心中的理想而不懈努力。關於華為員工奮鬥的故事網上太多了，這裡就不講了，任正非說科摩羅島上華為員工“一人一廚一狗”幫助島國開通4G網絡就代表了奮鬥精神。
正是華為本身這種奮鬥文化，這種批判與自我批判文化，建立了華為整個群體奮發向上的精神家園，那些誤入華為的、小富即安的、不知進取的、自滿懈怠的以及貪圖安逸逐漸平庸的，滿滿就會被華為這個龐大的奮鬥群體通過批判和自我批判後所識別，所改變，所新陳代謝。
華為的淘汰機制是保持組織活力和人員有序流動的需要
有材料說華為把勞動者分為三類：
第一類，為普通勞動者，暫時定義為12級及以下為普通勞動者。
這些人華為按法律相關的報酬條款，保護他們的利益，並根據公司經營情況，給他們稍微好一點的報酬。這是對普通勞動者的關懷。
第二類，一般的奮鬥者，這部分人不是積極的奮鬥者，他們想要小家庭的溫暖，想每天按時回家點上蠟燭吃飯，這也可以理解，也是人的正常需要。
只要他們輸出的貢獻大於支付的成本，他們就可以在公司存在。或許他的報酬甚至比社會稍微高一點。
第三類，就是卓有成效的奮鬥者，他們要分享公司的剩餘價值，華為需要這類合夥人。
分享剩餘價值的方式，就是獎金與股票。他們是華為事業的中堅，渴望越來越多他們走進這隻隊伍。
華為處在一個競爭激烈的市場，又沒什麼特殊的資源與權利，不奮鬥就會衰落，衰落後連一般的勞動者也保護不了。華為強調要按貢獻拿待遇，從來不強調按工齡拿待遇，也是基於這種居安思危。
華為會通過組織各個維度來識別哪些人是持續有效的奮鬥者，哪些是真正在做高質量貢獻的，那些不幹活、不進步、划水混日子的，躲過初一躲不過十五，要麼被激盪起來，要麼邊緣化，步入淘汰。
華為的淘汰機制是跟西點軍校學的，雖然有5%考核不合格比例，但具體執行起來又有華為特色，不但平常有績效輔導，最後還給改進機會，絕不是網上公知、大V以及自媒體所說的粗暴裁員。
11月5日任正非接受《華爾街日報》採訪時說到戰略預備隊的方案。 任總說華為在做“合同在代表處審結”的變革，已經在二十多個代表處推廣，慢慢的機關辦公室就不需要那麼多的幹部和職員，2020年代表處會規模化鋪開改革，但為了避免裁員，任總簽發文件，在戰略預備隊預設了1萬個編制和10億美元預算（也許華為裁員7000的謠言是這引起的），改革中被精簡的人員不是辭職走人，而是經過戰略預備隊學習、考核合格以後，再往前線派，再進新項目。
4月2日觀察者網披露了華為通過內部人才市場順利完成了有一萬多名員工的業軟部門的裁撤，任正非感謝員工支持公司變革，並感謝員工家人的支持與理解。在2017年決定“縮減業軟領域”的時候，任正非心裡是有壓力的，希望人力資源對調整出去的人員先漲工資再轉崗，但絕大多數人沒有等到漲工資就積極奔赴新戰場了。
18年10月簡書凌菲智享匯提到華為在2011年-2012年期間，就建立了內部資源池，當時是用於後5%淘汰或績效表現不佳的員工內部再就業。所謂內部再就業就是本崗位績效不佳，看看其他部門崗位有沒有相應的職位可以選擇調動的，這些人會進入到內部資源池中去調往其他部門。後來，也會有一些績效表現好想調部門的員工，跟主管溝通後不阻攔就可以進入“內部資源池”。這也許就是上面提到的“內部人才市場”和“戰略後備隊”的前身。
華為只所以在通信科技企業裡戰鬥力爆表，也許正是因為華為本身就是一隻很“鋼”的隊伍，並且在“以奮鬥者為本”的企業文火中持續淬鍊，人員時時刻刻在進行自我蛻變，危機和風險只會變成華為起飛的燃料，助推華為越來越強！結論，華為從來沒有所謂的“裁員”，只有人員不奮鬥後的組織及個人自我淘汰。
