一、審計工作分析
國際內部審計師協會對內審的定義是：一項獨立、客觀的確認和諮詢活動，旨在增加價值和改善組織的運營。它通過應用系統、規範的方法，評價並改善風險管理、控制和治理過程的效果，幫助組織實現目標。
內部審計的內容或形式包括：財務審計、內控審計、經濟責任審計、舞弊調查、離任審計等，大部分審計工作內容的最終落腳點是完善企業經營管理，具體又分為兩個層面，第一個層面是核驗公司的運營是否符合公司制度和法律法規等硬性規定（剛性標準）,目的是推動政策執行落地；第二層面分析比較公司的經營管理和優秀管理思想、行業標杆、公司最新戰略等非剛性標準的差異，並針對差異提出改進建議。第一層面是基礎，第二層面是出彩，也是一位優秀審計人員的努力方向。
實際工作中，公司管理層更希望審計人員能發現改善公司經營管理的問題，尤其是合理性問題，而不只是執行偏差；公司領導更希望能提高經營管理的效率和靈活，更好的適應市場變化，而不是為了控制而控制。
二、審計中常見的不足
1、審計發現問題揭示深度不夠，很難引起管理層的關注。（1）內控審計更多是遵循性審計，發現問題多數是執行偏差，合理性關注點較少；（2）在審計報告中揭示的問題往往是與被審計對象進行確認的具體問題，不會提煉總結分析問題的根本原因，就事論事。
2、審計結論大都很中庸，新“八股文”。（1）審計結論往往因為內控評價缺少數量級評價標準，以及照顧被審對象的情緒或維護關係，結論基本偏於中庸化，如：基本滿足、未見異常、基本規範；（2）審計發現問題和風險僅限某一審計期間，缺少與前期審計結果之間的比較，不能反映問題的變化趨勢和內部控制的完善過程。
3、審計建議空泛，強調加強控制，可操作性差。（1）審計人員沒有深入分析問題的根本原因，與被審部門缺少溝通，不能提出合理化、系統化建議；（2）審計建議普遍是加強內部控制，如：增加人員配置、系統建設和複核點，增強監督複核及考核機制。這些建議往往會增加成本和降低效率，被審計對象可執行性差，難以落地，前查後範、屢查屢犯、此查彼範時有發生。
造成此情況的原因與審計目標、審計部門的考核機制、審計人員素質相關，尤其是合理性審計需要審計人員對公司業務情況、行業發展情況、公司戰略、公司當年需要解決的重點問題、商業模式、流程管理、制度建設以及其他職能戰略都有一定的瞭解和認識。
三、流程審計
1、流程管理的基礎知識
（1）流程的本質
流程是跨部門、崗位之間的工作流轉的過程。《流程管理》（王玉榮/葛新紅）提出流程的本質是“六個要素，以終為始”。六要素包括：流程的輸入資源、流程中的若干活動、活動的相互作用（例如串行還是並行、哪個活動先做哪個活動後做，即：流程的結構）、輸出結果、顧客、最終流程創造的價值。
審計人員在審計流程時，首先需要識別流程，涉及到流程的分類、分級和分層；需重點關注流程需要創造的價值，即：流程的目標，如：業務發展、風險控制（信用風險、合規風險及市場風險等）和信息安全等。
（2）流程與制度的關係
流程是河道，制度是堤壩，流程規定了工作的流轉路徑，制度規定了工作在每個環節的活動規範。流程是連續的，直達客戶（企業內部客戶和外部客戶）；制度是非連續的，體現的是制度的等級；制度中的相關規定內嵌在流程中時能更好的促進制度的落實。
（3）流程與組織的關係
《流程管理》（王玉榮/葛新紅）提出“高階流程決定了組織結構，高階流程和組織結構共同決定了低階流程”。高階流程體現的是經營管理思維，比如華為的集成供應鏈和集成產品開發流程、豐田的及時生產系統、小米的粉絲經濟。組織結構體現的是企業內部的分工和企業邊界，是實現經營管理思維的工具。在高階流程和組織結構決定的情況，二者共同決定了低階的流程。
（4）流程與業務的關係
《超越再造》（邁克爾.哈默）提出：“公司走向以流程為中心並不創造或發明它們的流程。因為流程本來就在那裡，只是沒有受到相應的尊重和了解。”。流程是業務的載體，從業務中來，到業務中去。
審計部往往是在公司業務規模發展到一定階段後才成立的，設置的初衷包括：加強管理和滿足監管要求，主要包括：上市公司、大型集團企業、金融企業等。審計人員在進行流程審計時，要秉持“流程是業務的載體，從業務中來，到業務中去”的原則，從業務活動入手分析理解流程，流程審計成果最終要能迴歸到完善業務活動。
2、流程審計的內容
流程審計的內容包括：（1）流程基礎管理工作的規範性；（2）流程的完整性；（3）流程的合理性；（4）流程的可操作性。
（1）流程基礎管理工作的規範性
審計點
說明
是否制定流程管理制度？制度是否存在不合理？
同常規審計。
流程設立、調整、停用是否有相應的流程？
同常規審計。
是否設立流程負責人？流程負責人的選擇標準？
流程負責人負責收集使用人員對流程的評價，並分析總結改進建議；流程負責人的選擇標準並不統一，如果有設置流程負責人，核查流程負責人是否履行其職責。
（2）流程的完整性
審計點
說明
核心關鍵流程是否存在缺失？
（1）沒有開展此業務活動導致沒有建立相應的流程，如：部分企業沒有建立統一的定價機制，由業務團隊和企業的協商決定。
（2）開展了業務活動，但沒有明確業務流程，主要是將非正式化的流程轉換為正式化流程。
核心關鍵環節是否存在缺失？
應由某個部門進行復核的，但流程中未設置該環節。如此流程的目標包括規避合規性風險，應該增加合規審查環節。
是否涵蓋所有的業務場景？
當出現其他業務場景時，往往執行的是非正式流程。如：企業根據用印類型來分別建立流程時，用印類型應該包括所有場景。
重要風險環節是否設置了充分的控制措施？
貸款業務，需二級部門負責人及以上級別的領導到現場盡調，設置業務流程時，應該明確相應的送審要求（領導到現場盡調的照片），將其作為流程運作的一個條件，確保公司風控措施落地。
（3）流程的合理性
審計點
說明
從流程創造價值的角度分析流程的科學性
分析流程創造的價值是什麼，與優秀企業的同類業務流程進行比對，以發現差距，評價業務流程是否是最佳解決方案。這是業務流程審計的優勢之一，不同行業不同背景的企業，制度規範很難借鑑，但是流程是相通的，可以相互借鑑學習的。保潔公司的新產品研發成功率明顯高於市場的其他同類機構，此時可以認真分析保潔的研發流程，並作為企業研發流程的比較對象，找到差異點和差異的原因，進而改進業務流程。華為的費用報銷流程，全部是系統化操作，無紙質單據。
從成本的角度分析流程的效率性
分析整條業務流程消耗的資源，包括人、財、物、時間等是否得到充分的利用，是否存在壓縮的空間。業務流程各環節設計是否存在重複或冗餘，在操作上是否能夠滿足時效性要求。如：信託業務中，單一信託業務主要風險是法律風險，所以項目從送審到放款全部由合規法務部一人來審核，既可以提高效率，又可以針對性控制風險。
（4）流程的可操作性
審計點
說明
分析公司現有的人員、信息技術能否保證流程順利運轉
OA系統靈活，但是數據與其他系統共享的性能差，容易形成信息孤島，業務部門反覆錄入數據，增加工作量。
公司在推動創新業務時，是否配置了相應的專業人員。
分析業務流程中的“瓶頸點”，是否在優化的解決辦法
信息披露流程節點到了用印部門辦公室時，出現大量業務部門未到辦公室用印，信息披露文件未進行用印存檔。如果單獨設置一枚信息披露專用章，由存檔部門來用印，此問題可解決。
3、流程審計的程序
（1）識別流程
收集企業的現有制度文件、流程文件等，對企業現有的流程進行梳理。現在企業基本都有辦公系統，可以查詢系統中的流程清單。識別核心業務流程、管理支持流程、發展戰略流程。流程識別環節需梳理出3級及以下的流程情況，而不只是一級流程，流程的粒度越細越好。
在瞭解業務活動、現有流程、制度文件、法律法規的情況下，自行編制業務流程清單（不是編制具體的流程），充分考慮各種工作場景。
（2）確定審計重點
可以將公司現有的業務流程與自行整理的流程進行比對、發放問卷調查、分析前期內部審計中發現的問題集中點等來確定審計重點。如果是首次開展流程審計，可以從核心業務流程開始。
（3）分析及測試
可以採用魚骨分析法、5W2H、ESEIA法（清除、簡化、填補、整合和自動化）等方法進行分析。
①基礎管理工作的規範性
同常規審計。檢查核實公司是否建立了運行、檢查、監督、總結和改進的流程管理機制。涉及到流程管理的牽頭部門、具體的流程責任人、改進頻率、流程改進的審批流程等。
②完整性分析及測試
將自行整理的流程與公司現有的流程進行比對，分析公司現有流程是否涵蓋所有的業務場景或業務環節。如存在不完整，則針對性的進行檢查。
分析此流程的目標，尤其是合規性目標，核實流程是否設置了相應的審批環節。如存在不完整，則針對性的檢查此活動開展的情況是否存在違反法律法規及監管文件的情況。
查看與此流程對應的制度文件，核實制度中確定的剛性要求有沒有在流程中進行體現。如沒有體現，則針對性的進行檢查。
完整性分析和測試可以利用前期審計發現成果，尤其是前查後範、屢查屢犯、此查彼範。
③合理性分析及測試
站在客戶角度分析流程的輸出是否合理？此流程創造的價值是什麼？是否真正創造價值？此流程與已知的標杆流程之間的區別是什麼？此流程是否可以參照來改進？如果公司有流程管理制度文件，可以檢查其遵循性。如果沒有，此分析作為評價公司流程管理規範度的參考依據之一。重點是：客戶投訴較多的流程、佔用公司資源且收益較低的流程（如：存貨、現金）。
依據信息系統的數據來統計流程實際運轉時間。審計人員需要與流程中的相關人員進行溝通，瞭解流程運轉效率，效率不高的原因是什麼？分析此流程的目標和時效性，分析的目標主要是風險控制目標和業務發展目標，站在效率性的角度分析流程是否存在冗餘環節？是否可以通過工作合併、減少審批環節來提高效率？重點是：耗時過長的流程。
合理性分析及測試很難得出被審對象的問題，除非極端情況，審計人員要做的是數據呈現、理論分析以及改進建議。
④可操作性分析及測試
可操作性更多強調的是操作的便利性，而非是否能操作。往往涉及到跨部門、跨地區合作的情況，比如貸款項目，因沒有配置遠程視頻會議系統等，項目評審會一定要現場召開，異地委員請假的較多。重點是：同時被多個部門、多個流程共同佔用的資源或環節（如：風險審批、用印等）。
（4）確認問題和編制審計報告
此環節與傳統內審內容相同。審計報告呈現審計成果，報告要把握“流程”這一主線，描述業務背景、問題、產生的原因影響以及改進建設。
四、總結
內部審計發現的問題最終要回歸到加強企業的內部管理上來，通過制度和流程等方式從根本上解決問題，提高企業的經營管理水平。流程管理作為一項重要的管理措施，在很多企業受到重視，如各大銀行企業都在打造流程銀行。流程管理和其他企業管理相比較，其跨行業、跨時間、跨區域的適用性更強，審計切入點更容易，審計成果更容易被審計對象和公司管理層接受及採納，更能體現內部審計的價值。
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文章來源於內部審計思想 ，作者徐超；版權說明：如涉版權問題，請與我們聯繫，謝謝！
