下面一幕大家是不是很熟悉？早晨起來一到辦公室，心情就馬上不好了，新項目推進過程中遇到困難，同事們分歧很大，會議一開就是大半天，誰也說服不了誰，絲毫沒有進展，根本無法協同工作。
遇到上面的問題，大多數人的做法是要麼視而不見，要麼直接向同事下達命令。視而不見暫時讓問題擱置，可情況也不會發生好轉，因為產生問題的根源沒有消除。
而直接向同事下達命令，這有可能招來同事的反唇相譏，“你以為你是誰呀？你是老闆嗎？”
是的，我們不是老闆。可如果我們不採取行動，局面就不會好轉。並且，我們觀察周圍，確實有很多團隊合作的很好，有不少善於引導團隊合作的人讓團隊的工作更卓有成效，而那些人也不是領導。
《橫向領導力》提供了對事不對人、承認他人的行為出於好意、承擔一部分責任、嘗試邀請同事參與計劃制訂等技巧，幫助我們有效影他人，共同合作完成工作任務。
作者羅傑·費希爾是談判和溝通領域的大師，他受聯合國開發計劃署委託，在哈佛大學開設專題課程，專門研究怎麼談判。他在為眾多的政府部門、企業和個人提供談判諮詢服務時發現，人與人之間合作是一件極其艱難的事情，也是絕大多數人會遇到的難題。於是他通過研究，提出“橫向領導”的概念，認為每個人都是潛在的領導者，普通員工按照他提供的方法，也可以領導團隊，也可以順利和公司級別相同的同事高效合作，共同完成工作任務，達成工作目標。
在說具體影響他人技巧之前，先來分析一下，我們試圖改變合作方式的努力為什麼常常會失敗？
我們改善合作的意願不成功有可能是同事的問題，可把所有的錯誤歸結給同事於事無補，我們得從自身找原因。
每個人最關心的都是自己，聖人除外，這是由人的本性決定的。
不管我們說什麼，人們都會考慮這些話的言外之意。他們會思考我們如何看待他這個人和我們之間的關係。 我們告訴別人應該做什麼往往暗示了他的地位比我們低。任何人都不喜歡這種感受，所以對方可能不會接受我們的說法。
在這種心理的支配下，有時候提問也被理解為對他人的間接評價。
你出了一週的差，回到單位，發現上週進來的設備還沒有安裝，你換上工裝準備過去幫忙，問了一句：“設備還沒裝好，不是上週就要調試完畢的麼？”
負責這項工作的小李沒好氣的回嘴說：“這可不是我的原因，我都提前告訴他們了，裝備部漏了一個零件。”
本來好意想去幫忙，是不是很尷尬？你心裡可能想：真是個蠢貨，我只想幫忙而已。然後轉身忙自己的去了。這樣一次合作就泡湯了。
當我們和別人討論如何改進工作的時候，對方的邏輯可能是這樣的，如果一件事需要改進，那麼它一定是有問題的，如果一件事存在問題，一定是某個人的責任，所以“也許我們可以做得更好”，就會被理解成“情況之所以這麼糟，都是你的問題”。同事把我們的好意理解成指責，不再與我們合作。
所以如果他們不理解為什麼要改變，沒有參與思考過程，沒有看到我們把想法付諸行動，對方就無法判斷我們的說法是不是有效，就不會主動與我們合作。單純告訴人們做什麼，並不能說服他們。
那應該怎麼解決呢？作者羅傑·費希爾建議採取橫向領導的方式，從本質上說，橫向領導方法是請求同事與我們共同解決問題的方法。
第一、平等開放的姿態。不要擺出高人一等的架勢，要以平等的身份把我們的信息、分析、思想和建議提出來。讓我們的建議接受大家的檢查。如果我們提出的建議具體而有可操作性，自然能引起大家的興趣。
如果我們希望同事接受我們的新思想，最好的辦法就是接受別人的新想法。如果有同事想改善團隊合作的方式，提出團除合作的新建議和思路，我們應該支持他。我們要知道，我們的目標不是讓別人對我們的想法言聽計從，而是發揮集體智慧，尋找有效合作的可能。
第二、對事不對人。我們要和同事心平氣和的談論合作問題，要讓同事相信我們只是在研究工作，不是責怪他們，不會對他們造成威脅。如果非得要責怪，也應該責怪大家共同使用的方法，而不是同事。
我們的目標不是責怪某人，而是改善當前的局面。同事不擔心受到批評，更容易加入到改善工作方式的過程中。比如，我們可以建議大家坐下來，共同面對問題，分析存在的原因，商討解決的辦法。在討論之前，一定要說明，我們只是想解決問題，不是針對哪一個人。
第三、承認他人的行為出於好意。有的同事工作方法看上去缺乏效率，但他們可能有這樣那樣的原因，有的可能有更重要緊急的事要做，有的可能對合作方式有自己想法，不論什麼原因，很少有人專門阻止別人做更多的事。
我們要試著猜測他人背後的良好動機。當別人清楚我們是善意的，他們就更容易傾聽我們的意見。
第四、承擔一部分責任。 合作是所有個體共努力的結果，出了問題誰都脫不了干係。主動承擔起一部分責任，很多時候是明智的做法。比如說，“新項目現在面臨的困難，我也有很大責任，我們共同研究怎麼渡過難關吧。”
我們這樣做會消除其他人的危機感，他們會認為，承認自己的行為有待改進是安全的，不會危及自己在團隊中的地位。
第五、嘗試邀請同事參與到計劃制訂過程中。 其實，在我們提出問題和給出建議的時候，已經給同事設定了角色，我們要從同事的角度考慮給他們分配角色，讓分配的角色有吸引力，比如正在籌備一臺晚會，而一位同事恰恰有主持才能，我們就可以建議，“咱們單位準備辦一臺晚會，你來主持好不好？”面對這樣的邀請，很少有人拒絕。一個角色讓人展示他的能力，這個角色就具有很強的吸引力。
而如果我們建議的角色能讓同事獲得更大的力量，讓他們在這個過程中能夠得到提升，那麼你的建議吸引力會更大，還是以剛才的建議為例，我們可以接著說，“在主持環節，你比較有經驗，就請你負責，其它人都配合你，你看可以麼？”如果人們在一定程度上能控制所做的事，能掌控團隊前進的方向，他們就喜歡加入這個團隊。在這個過程中他的技能也會提升，也會像我們一樣通過橫向領導貢獻自己的思想，去改善團隊合作方式，當團隊中的每一個成員你追我趕貢獻橫向領導力時，我們的橫向領導就獲得了巨大成功。
第六、提出問題，提供想法，做出表率。作者認為要讓別人和我們共同改變工作習慣，最簡便的辦法就是提出問題，徵求他人的意見。這種辦法本身具有傾向關注問題的特性，而徵求意見又可以迎合大多數人願意為團隊建設貢獻力量的心理。
運用這個方法時要學習提出指向某一範圍的開放性問題，比如“產生這個問題的原因是什麼？”這就是一個開放性問題，這類問題能保證同事平等而充分的參與到思考當中來，而那些只能用“是”或者“否”來回答的問題則會限制人們的參與度。
而如果人們不理解我們提出問題的原因，即使開放性的問題也有可能讓人惱火，所以我們在提問時不防多花些時間解釋我們的想法，引導對方關注問題本身，讓對方放心。
如果我們有明確的想法，不管是信息，思想，建議和意見，都可以拿出來跟大家分享。我們可以這樣說，“如果大家沒有什麼更好的辦法，看是不是可以這樣做。”把自己的想法放到檯面上供同事們選擇。
我們提出想法的目的是鼓勵其他人參與到思考中來，而不是強迫別人接受我們的想法。大家可以對我們的想法修改補充完善，甚至推翻。
在這個過程中，有的人可能不知道如何對觀點本身進行辯論，從而與我們個人進行對抗。在這種情況之下，最明智的做法就是公開我們的思考過程，幫助別人檢驗我們的結論，引導別人去懷疑我們的想法而不是人本身。我們的思考過程表達的越清晰，人們越容易發現其中的錯誤並予以糾正，在對我們的想法揚棄的過程之中，可能就會有新的科學的辦法產生。
有時候我們想實現的合作方式很難表達清楚，我們說的口乾舌燥，可對方還是迷惑不解，效果很差。行動是解釋思想的最有力方式。
比如我們公司有一段時間提倡勤儉節約，大會講小會說，用了很多方式，效果都不明顯。辦公室小王做了一件事，讓大家印象特別深刻，他把使用過一面的A4紙整理出來，用來打印不重要的材料，這些紙張原來都當做廢品處理掉了。這件事情被當做典型在全公司推廣，大家都嘗試著從身邊的小事做起，整個公司勤儉節約的風氣越來越濃。
記住，使用上述方法的關鍵在於讓同事自我感覺良好。這樣，在我們向同事詢問意見的時候，他才不會認為自己受到了批評，而是感覺到自己受到了恭維，得到了尊重。這時候面對我們提出的開放性問題，他才會認真思考，提出自己的解決方案。這時，他不是處於從屬地位，而是和我們一樣的團隊共同領導者。
總之，《橫向領導力》中提供的對事不對人、承認他人的行為出於好意、承擔一部分責任、嘗試邀請同事參與計劃制訂等技巧，可以有效幫助我們影響他人，讓同事按照我們的想法去做，進而實現良性合作，共同完成工作。
