說到中餐行業的標杆，海底撈必定是一家繞不過去的公司。
分析海底撈的的視角很多，今天我用一個戰略槓桿模型，系統梳理海底撈三個發展階段，分別撬動了什麼？
授課老師 | 李波 混沌創新領教
海底撈三大發展階段
1994年3月，4個年輕人在四川簡陽開了一家火鍋店。轉眼2019年，這家火鍋店擴張成了768家店，10萬員工遍佈全球，營收超250億。這就是海底撈。
海底撈的發展可以分成三大階段：
階段一：四川簡陽期。這個時候它只有兩家店，四個合夥人，張勇本人又是總經理又是服務員又是廚師，總體來看像個個體戶。
階段二：從西安開始連鎖擴張期。這時候張勇不是服務員了，是來西安開店的外地人。
階段三：上中下游產業鏈集團期。這時海底撈從單純的火鍋品牌開始裂變，在上下游產業鏈建立各個分公司，形成了一個集團。
這三個階段的劃分中，我想就第二個階段的劃分作一點解釋。我發現我輔導的很多企業在走出原來的地方的時候會出問題，這說明從本地到外地對企業而言是一個質變；後續的擴張，例如海底撈從西安再往鄭州、上海乃至全國擴張，都只是發展的量變。
劃分一個品牌的發展階段時，不要只看它門店的數量，關鍵在於它是否還是一個區域個體戶，因此我把海底撈走出簡陽作為第一和第二階段的劃分點。海底撈後來做外賣，做全球擴張，這些都只是衍生的服務，只是把已有的服務和產品的配送範圍延長了，沒有本質上的改變。
再介紹一下，今天用來分析海底撈的工具——戰略槓桿。
戰略槓桿的基本模型可以被可視化為上圖，圖中的橫杆、圓圈、三角和箭頭分別代表著戰略槓桿四要素：
1. 橫杆是槓桿本身，它的基礎是創新紅利，即能否抓住紅利讓槓桿產生10倍速的變化，為我所用；
2. 向下壓的箭頭代表核心能力，即能否舍九取一，打造最關鍵的壓槓桿的力；
3. 圓圈代表著增長飛輪，即能否設計出一個合適的正反饋指標；
4. 三角代表著戰略支點，它是不變的一。
創新紅利、核心能力、增長飛輪、戰略支點，就是戰略槓桿的四個基本要素。
企業在不同發展階段的戰略槓桿不一樣，脫離發展談槓桿是偽命題。下面，我們具體分析海底撈三個階段分別做對了什麼。
四川簡陽期
被尊重的需求和極致的服務
張勇24歲的時候，用4張桌子開始做麻辣燙，這家麻辣燙店就是海底撈的前身。他創業的時候是“四無”創業，沒背景、沒學歷、沒錢，外加沒能力。
他自己曾說，他創業的時候連炒火鍋底料都不會，只好買本書，左手拿著書，右手炒料，邊炒邊學。當時四川的火鍋競爭很激烈，他家火鍋的口味競爭不過別人，他只好轉而和競爭對手比服務，通過特別殷勤的服務來吸引客人。後來張勇表示，海底撈靠服務上位是歪打正著，因為它最初做不好口味。
▍核心能力：好服務
從理論分析，餐飲行業有五大成功要素，口味，價格，服務，地點，環境。在火鍋行業中，各家口味其實差不了太多，價格也差不了太多，地點則有運氣的成分，很難做到差異化；環境上，各家現在多少有些自己的特色了，但在90年代其實差別不大。
所以細分下來，火鍋行業真正有可能做到差異是什麼？就是服務。而海底撈也歪打正著地做了服務，好服務就這樣成了它的核心能力。
▍創新紅利：客戶需要好服務
那麼海底撈趕上了什麼創新紅利？他的創新紅利是抓住了那些對好服務有需要的客戶。當時各種火鍋店大同小異，總有一些客戶是看中了服務好才來這裡的。
▍增長飛輪：好口碑
好的增長飛輪會有正反饋特徵，可以表達為“越……越……”的句式。一個要素好，接下來就越來越好，飛輪才能滾起來。
海底撈的飛輪是好服務帶來的好口碑。客戶間口耳相傳，帶來新的客戶群，海底撈的銷售就不斷增長。銷售增長後，他們開了第二家店，並且把服務得更加極致了，口碑傳播也就更廣，銷售自然更多，如此達成一個良性循環，這就是一個增長飛輪。
飛輪能夠飛起來，前提是你的核心能力競爭對手追不上，必須要打穿閾值。
海底撈在90年代的服務，就已經堪稱極致乃至變態。下雨天，一個老客戶從鄉下回來，鞋子髒了，張勇當場就把他的鞋擦乾淨；一個客人吃飯的時候，前天晚上喝了酒，胃難受，張勇默默地給他熬了一鍋小米粥；一個顧客說，你家辣椒醬好吃，張勇直接送了幾罐辣椒醬給他帶回家。
這種變態服務，使海底撈在簡陽迅速打開名氣，口碑越來越好，客戶越來越多，這個飛輪就飛起來了。
▍戰略支點：被尊重
要探究海底撈的支點是什麼，需要思考一個問題，為什麼有些人需要好服務呢？答案藏在人性原理之中。
好的服務是人的一種需要，英語叫want，但它的背後是人被尊重的需求，英文叫need。我的鞋你幫我擦，我不舒服你給我熬粥，我就能感受到被關懷，被尊重，我的需求被滿足了，才會不斷需要你的服務。
馬斯洛五層需求模型裡劃分了生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求、自我實現需求。對於人而言，需要可能變化，但這五層需求千年不變。其中，尊重需求只有人進入小康階段後才會產生。海底撈的好服務打中了當年的細分市場，也就是處於小康階段的人群。
所以，第一階段海底撈的戰略支點就是被尊重。
至此，我們完成了海底撈在創業初始階段，也就是四川簡陽期的戰略槓桿分析，可以表達為下圖。
曾有人對這張圖提過疑問——在創業初始階段到底應該從創新紅利切入，還是從核心能力切入？
核心能力的槓桿，講的是企業內部的能力；創新紅利的槓桿，講的是外部的趨勢、風口、機會。
海底撈是從外部切入的。張勇最開始沒有能力，只是首先看到了大家要吃飯，後來又發現大家需要好的服務，他的能力是後來修煉出來的，是一個動態的過程。
從內部能力出發，也有可能成功。張勇開始踏踏實實做餐飲，是因為看到隔壁鄰居詹婆婆靠著祖傳的燻鵝手藝在1990年成了萬元戶。1990年的萬元戶是什麼概念？我是1993年大學畢業的，那時一個月工資25塊錢。一萬元在當時是一個天文數字，詹婆婆在那時絕對可以稱得上成功人士。
但是這麼多年過去了，我們也沒聽說過詹婆婆把燻鵝做成了全國連鎖。這告訴我們，不管你在創業早期從內部切入還是從外部切入，更重要的在於切入之後，你能否持續地把槓桿和飛輪搞上去。
我有一個自己的體會，從核心能力內部切入的人是不太願意冒險的人，從創新紅利外部切入的人是敢於冒險的人。
從外部切入面臨的風險大，比如你覺得區塊鏈是個好機會，在什麼都不懂的情況下急著衝進去，很可能被割韭菜；但如果你要想得完全明白才行動，那你可能不太適合創業，也許跟著膽大的人去當二把手對你來說更好。什麼都要看明白，看明白還有機會嗎？
連鎖擴張期
人力資源體系和勞動力紅利
1999年，一位來自西安的顧客被海底撈的服務給感動了，提議與張勇合夥到西安開店。於是，在對團隊和服務進行極致打磨了五年之後，海底撈第一次走出簡陽，來到西安。
海底撈在西安的這家店，頭幾個月連連虧損，眼看就把之前攢的老本賠光了。危機關頭，坐鎮簡陽的張勇要求合夥人撤資，然後把自己的得力助手楊小麗派到西安，只幹了一件事情——迴歸海底撈在簡陽的看家本領：服務高於一切。
我們之前講過，好服務是海底撈在前一個階段的核心能力。西安店丟了自己的核心能力，它的槓桿不對了。楊小麗接手後，核心能力迴歸，短短兩個月，海底撈的西安店奇蹟般地扭虧為盈。
▍核心能力：人力資源體系
但海底撈要想走得更遠，總不可能每個店都派一個楊小麗。因此，走出簡陽後，張勇一直在琢磨，餐飲業的核心競爭力到底是什麼？是環境，口味，食品安全，還是服務品質？後來他發現什麼都不是，應該是人力資源體系。一個精心打造的人力資源體系，反而有可能成為餐飲企業的核心競爭力。
在餐飲行業，特別是火鍋這個行業，人力資源體系中有兩件最重要的事情，第一個是好的店長能否大量找到和複製，第二個是員工能否發自內心的服務。
海底撈的店長培訓機制是師徒制，員工可以從初級員工一路往上升，到了一定層次之後由師傅帶教，最終升到儲備店長。
應用師徒制的企業大多面臨兩個問題：第一，如何讓老人拼盡全力帶新人，而不擔心“教會徒弟，餓死師傅”；第二，如何讓員工具備主動學習的“狼性”，以免“徒弟不學，累死師傅”。
海底撈設計出了一個絕妙的方案。它給店長提供兩種薪酬選擇，選擇A是把你管的餐廳利潤的2.8%給你；選擇B則複雜很多——首先可以獲得你自己餐廳利潤的0.4%，再加上你徒弟所管理餐廳的利潤的3.1%，還有徒弟的徒弟，也就是徒孫管理餐廳的利潤的1.5%。
選擇B意味著，你多培養一些徒弟，你的回報就可以指數型上升。所以店長往往拼命快速培養徒弟，恨不得3天把你培養好，你考試通過以後趕快落地擴張，這樣我可以多拿提成；而且我還教你如何再給你的徒弟做培訓，好讓你儘快地培訓別人，這樣徒孫又開店，我的收入就又有增長。
但仔細看這個比例設計，店長從徒弟管理的餐廳中拿到的提成是3.1%，高於他自己管理的餐廳，這是一個明顯的激勵導向。到徒孫那一級下降到1.5%，因為畢竟徒孫是你的徒弟培養的。所以你也不認識你徒孫了，只認識你徒弟。因此，你一定會用心教你的徒弟。
現實中，大多數店長的選擇也都是方案B。店長願意傾盡全力培養徒弟，這就給海底撈高速擴張裂變到768家門店提供了保障。
好的人力資源體系，就是海底撈在第二階段的核心能力。
▍創新紅利：希望用雙手改變命運的勞動者
這一時期，它的創新紅利也有變化。其一在於，原本四川簡陽的對好服務有需要的客戶此時擴大為全國乃至全球的對好服務有需要的客戶，其二在於，相較於前一階段，它又抓住了勞動力紅利，抓住了進入城市的千千萬萬夢想通過雙手改變命運但學歷不足的勞動者。
創新紅利其實有三個維度，供給、需求、鏈接，任何一個維度都可以誕生一個偉大的公司。海底撈的好服務抓住的是需求端的紅利，勞動力紅利抓住的是供給端，這是一個雙槓杆。也有公司抓住了鏈接端，比如阿里巴巴，它讓天下沒有難做的生意，同樣獲得巨大成功。
▍增長飛輪：柔性考核
張勇有一個觀點，他認為餐飲業過分強調硬指標KPI會造成制度變形，原因在於店長其實負責不了盈利，因為供應鏈、定價都不歸他管。過度強調盈利的後果是，店長為了盈利降低客戶體驗，反而損傷了海底撈的核心能力。
所以海底撈實行柔性考核，主要考察三件事：客戶滿意度，員工積極性，幹部培養。通過種種神秘嘉賓，乃至張勇親自到店裡去做評估。
基於這三項考察，海底撈將門店分為ABC三類，其中A類餐廳晉升店長的名額多，開店速度快。這就導致店長極其想讓自己的餐廳變成A類，由此實現裂變，帶來更高的投入回報和薪酬指數級；員工也希望餐廳成為A類，這樣自己更有可能成為新店長候選人。其結果是，一方面員工會與店長一同努力拼A類、開新店，另一方面店長作為師父認真培養員工，員工和店長命運一體，再次形成一個飛輪。
▍戰略支點：被尊重
這一時期，海底撈的支點沒有變化，仍然是客戶被尊重的需求。
至此，海底撈第二階段的戰略槓桿模型可以總結如下圖。
需要注意，戰略槓桿的四個要素存在內部匹配和邏輯關聯關係，在每一個階段都要相互匹配，進行適當調整。海底撈最初在西安不成功，就是因為它沒有好體系，只有親自做的好服務；但是槓桿下方的需求已經不再是簡陽的需求了，而是全國的需求，能力和創新紅利出現了不匹配。
產業鏈集團期
生態阿米巴和2B新機制
2010年，張勇見到了經營之神稻盛和夫先生，向他學習“阿米巴經營”的理念。阿米巴的本質是各個部門獨立核算，同時實施量化授權，讓每個人、每個部門都具備經營意識，通過內部自主定價和交易，在企業內部打造一個市場經濟。
▍核心能力：好機制
張勇分兩個階段推進阿米巴運營：第一個階段是門店的組織結構變革，但是中後臺沒有太多的變化；第二階段是一個大的生態阿米巴，將中後臺的職能部門轉變為獨立經營的公司。
我們看一下餐飲業的產業鏈，從種植業、畜牧業、加工業開始，到採購、物流、保鮮，然後到了生產產品的粗加工，最後到銷售，包括消費指導，商店的裝潢，人員培訓等等。這是一個完整的鏈條。
所謂的生態阿米巴，就是讓中後臺的職能部門獨立經營，成為一個利潤中心，然後內部交易核算，形成裂變式增長。
現在的海底撈已經不止是火鍋品牌了，下面這張圖就是它在各個領域裂變出的公司。
要抓住一個企業的核心能力，最簡單的方式就是看它的CEO董事長天天在研究什麼。進入產業鏈集團期後，張勇已經不再研究人力資源體系了，天天研究機制，所以海底撈現在的核心能力變成了好機制。
▍創新紅利：面向中小連鎖服務業2B業務
海底撈在2015年成立了微海諮詢，進行對外培訓。只要你是做2C服務的，連鎖經營的，都是它的客戶。現在它有100多家客戶，100多個競品課程，已經形成了一個私群概念。這個面向連鎖服務行業中小端的2B服務，就是海底撈在產業鏈集團期的創新紅利。
▍增長飛輪：企業願景
它此時的增長飛輪，我認為是企業的願景。因為此時的海底撈已經無法用單獨的槓桿概括了，它的每一個子公司都有自己的槓桿，其上還有集團的總戰略槓桿。整個集團想要飛起來，需要一個良好的總體願景。
但是海底撈的官網上沒有寫願景，只寫了使命，它在官網上寫的是“通過精心挑選的產品和創新的服務，創造歡樂火鍋時光，向世界各國美食愛好者傳遞健康火鍋飲食文化”。我個人認為這個使命還是延續了它以前2C的思路，也許它內部有一個涵蓋海底撈整個產業鏈集團的使命，把2B也包括進去；如果沒有的話，這就是我給海底撈的建議。
▍戰略支點：集團使命
海底撈的使命也是這個階段的戰略支點。在第一和第二階段，海底撈的戰略支點沒有變化，都是被尊重，但在這個時期，當一個初創企業已經裂變到如此大的規模，沒有整體的集團使命就很難繼續增長了。
使命和願景是什麼關係？使命是利他，願景是利己，利他是最好的利己，這是最好的商業模式。如果只利他不利己，意味著你在做慈善。真正的商業裡，只有利他和利己相匹配，才能做到利他是最好的利己。
至此，海底撈三個階段的槓桿模型分析全部完成。海底撈26年時間裡從8000元人民幣起家，到現在市值1685億港元，增長了近1700萬倍，上面這張總的戰略槓桿圖正是它的發展邏輯路線所在。（完）
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