人力資源三支柱模型流行以來，三支柱帶來的節約成本，確保人力政策一致性等好處，對企業來說往往是很明顯的。業務夥伴的設置也能有效的改善人力部門和業務部門關係。但是讓人力資源提升到戰略層次，成為戰略伙伴這目標，在很多企業缺遠遠沒有達到。HR的小夥伴們拼命在學習各種流行的工具，提升自己的專業性。HR的老鳥們則在爭取獲得老闆和業務部門的密切關係。但在HR專業性、個人的密切關係和企業戰略之間還是需要其他的橋樑來鏈接。
我們認為，戰略性人力資源管理要掌握這三點：
瞭解戰略，塑造企業能力
戰略是一種選擇。企業要在目標市場，經營方式和競爭手段等一系列選擇之中做出選擇。它關注的內容分為兩方面：1、行業選擇是否合適，行業的經濟規模、市場進入壁壘、多元化、產品差異化及行業中公司的集中度等等很大程度上決定了公司的業績。2、在具體行業的競爭戰略，通俗講，在這個行業內，企業打算給客戶提供什麼樣的價值，它的產品和服務與競爭者有什麼差別，這一價值創造過程是將資源轉換為客戶價值的過程，反映的是企業的能力。
人是能力的載體之一，人力資源和HR相關，所以，HR要了解企業的競爭戰略，並把它具象為組織的能力。
提煉組織能力要用到兩個基本知識
1、滿足客戶價值的策略：來自平衡記分卡:（1）總成本最低，（2）產品領先，（3）全面客戶解決方案，（4）系統鎖定，或來自邁克爾 波特的（1）成本領先，（2）差異化，（3）集中成本領先或（4）集中差異化
2、企業價值鏈構建以及價值鏈評估的基本維度：比如供應鏈管理的SCOR中，會把交付可靠性、響應性、敏捷性、供應鏈成本、有效的資產管理設定為衡量活動的績效維度。實踐中更常用的維度是：成本、敏捷性、履約週期、可靠性（時間、質量、數量）、風險、客戶滿意度。
第一個知識用於描述獲取客戶價值策略，實際工作中，企業提供的客戶價值往往是多個策略的組合。
第二個知識用於具象到企業中各個部門需要具備什麼樣的能力。
具體知識內容可以用度娘或者查閱相關文獻，我們建議有條件的要看書，畢竟網絡的準確度存在很多問題。
把上面兩個知識結合，您就可描述出：企業的客戶是誰，企業獲取客戶的策略是什麼，為了支持這個策略，企業各個環節如生產、銷售，需要具體具備什麼樣的能力，改進哪些能力或做哪些事情。
然後，使用您的專業HR知識，識別上面發現的能力改進點和要做的哪些工作和人力資源相關，從而建立從戰略到人力資源工作關聯性。
但僅僅這樣，人力資源工作的戰略意義並不大。
讓人力資源工作與企業核心能力相關。
對於HR來說，有一個認識一定要清晰，或者說有一個認識誤區一定要避免。那就是，儘管老闆，業務部門，行業都說，人力資源對企業重要。但單一的人形不成企業的核心競爭力。回想一下您的企業中，有價值、稀缺的、難以模仿且無法替代的人有哪些？恐怕只有老闆或者核心研發人員了。而這四個條件是判斷核心競爭力的要件。再仔細思考一下，如果您是這家公司的股東，而這家公司的核心競爭力是基於人身上的，沒有品牌、產品、技術的護城河，您大概也會盡快賣掉這家公司的股票吧。因為人是可以流動的，人的能力受社會和生理侷限，生、老、病、死，婚姻關係解除等等會變化。這種核心競爭力不穩定。
市場環境下，單一人力這種資源不能構成核心競爭力，它必須和其他資源相結合。聚焦於人的工作，如人才的招聘、選拔和培養同樣構不成企業核心競爭力。
但是，當人與特定的環境相結合，就會形成有價值、稀缺的、難以模仿且無法替代的能力，從而形成核心競爭力。與人相關，且屬於人力資源工作範疇的這些環境就是組織資本，它包括：企業文化、知識管理、組織流程和績效激勵。
HR要把對人的工作和對組織環境的工作都要抓起來，才能讓人力資源工作與企業的核心能力相關。達到這個層次，人力資源的工作才能從“重要”，變成“很重要”。
關注人力資本的投入產出
當人力資源的工作真正聚焦企業戰略時，必然要與人力資源的投入產出相掛鉤，與企業的經營結果相掛鉤。
從獲得增值產出角度，人們使用了“人力資本”一詞，來說明人力資源可以為企業增加價值。也因此，如果說招聘到位率，編制到位率是人力資源的短期戰術指標，人力資本的投入產出則是人力資源戰略性工作的衡量指標了。
企業的存在是為了盈利，所以從財務角度看，人力資本的投入產出指標有人均貢獻，人力成本佔銷售額的比重等度量指標。從非財務角度看，人力資本的投入產出指標有關鍵戰略舉措的達成，如新市場進入，創新業務和新產品的成功導入等等。這些指標和企業最終財務數據以及關鍵戰略舉措相關聯，也與與企業的市場競爭情況密切相關。
如果HR能夠把自己的工作從建設組織能力出發，通過組織資本形成企業可持續的競爭力，用人力資本投入產出關係論證自己工作的價值時，戰略伙伴這一目標就達成了。
