王明碩
我個人認為企業發展存在四個階段，第一個是初創階段，第二個是成長階段，第三個是成熟階段，第四個是衰退階段。
企業發展的的不同階段存在戰略目標，經營狀況，內部管理，資源狀況和員工等方面不同的要求和特點。
第一，初創階段的企業。
企業的戰略目標應該實現利潤的最大化，加速資本的積累。存在著企業規模小，是您若足結構簡單的經營狀況。內部管理方面，制度缺乏，最好是以人治為主。因為是創業期，企業的資本很有限，並且可以通過長期的遠景和目標來鼓勵員工，設置高浮動的績效來激勵員工和增加工作的挑戰。
第二，成長階段的企業。
戰略目標上更加註重利潤，希望獲得更多的市場規模。經營狀況上面隨著規模的擴大，組織架構也在擴張。
內部管理上面初步建立了相應的制度和體系，個人發揮的作用也得到弱化。
當然，其快速成長起的各項資金和資源需求也越來越緊張，員工也希望有個人得到更大的發展和成長。
第三，成熟階段的企業。
企業往往進入了多元化發展階段，更加註重品牌和僱主形象建設。並且企業的經營狀況的特點是實力比較強，組織也比較穩定，也注重企業內部的文化建設。
在內部管理方面，各項職能和制度比較完善，工作也按照相關的標準和流程執行。資金和人才方面，保留和供給都比較充足。
並且員工希望得到更多的組織回報。
第四，衰退階段的企業。
這個階段存在著企業轉型升級或者二次創業。接近存在業績下發組織龐大，但是效率低下的問題。內部管理上面制度也比較多，但是自身執行能力比較差。
企業也開始削減開支，但是未能實現效用的最大化。而且內部員工也存在軍心不穩，茫然和失去信心的表現。
通過以上的分析，企業可以根據不同的發展階段規劃自己的戰略目標，安排自己的經營狀況，同時加強內部的管理和外部環境的利用，外部的資源，發揮自己的優勢，避免環境的威脅，在不同階段也要發揮員工的作用。
從老闆的角度來講，不同的階段都要做好員工心態的調整，並且穩定員工的心。同時要建立靈活的組織架構和制度，增加對業務，對核心技能的培訓和績效考核，建立與之相適應的薪酬管理制度。
第二說
從組織模式來講，有人把企業比喻成單打、雙打、足球體隊、交響樂隊，還有軍隊等組織模式；企業在發展之初一般是老闆單打獨鬥，然後慢慢發展壯大的過程；在企業成長到足夠大和足夠複雜的過程中，企業是需要在不同階段調整自己的管理模式，來適應組織的進化，或者企業發展到一定程度必會消亡。
單打階段看個人能力；
雙打是靠相互補位（互補短板）；
等到了一二十幾人時，企業開始制定相應的制度和職能劃分，來保障企業的方向和產出；
等到幾十上百，甚至幾百人時，企業開始劃分大大小小職能部門，建立清晰的崗位職責，並設計系統的流程來保障跨部門協同問題；同時進行制度、文化和企業價值觀的培養；
等到幾千上萬，甚至幾萬人時，企業開始慢慢意思到，要想這麼大規模的團隊整齊劃一的朝既定方向前近，是非常困難的事情；企業開始重視企業願景（我們到底想成為什麼？）、使命、文化、價值觀的培訓和考核；讓每一個人都知道企業的目標在哪，企業的使命是什麼，企業的價值主張是什麼？用文化的粘合劑來凝聚企業思想，用更加細緻嚴格的流程、制度、崗位職責和獎罰措施來保障企業成果。
磊磊談職場
【問題】
企業發展的不同階段，老闆該如何管理才能讓企業活下去？
【分析】
企業跟人一樣也會有生老病死，所以企業也叫法人單位。一般來講企業分為四個發展階段即：初創期、成長期、成熟期或持續發展期、衰退期。我們【才庫獵頭】是一家經營8年的獵頭公司，曾經服務過國內千餘家企業，看到過許多企業的興衰成敗，針對“企業發展的不同階段，老闆該如何管理才能讓企業活下去”這樣的問題分享下面的內容。
第一階段：初創期
企業剛剛成立，規模小，沒有盈利或盈利很少，還在準備產品研發或服務設計階段，稱之為初創期，創業者帶著興奮的心情開始步入創業的艱辛旅途，企業在初創期有以下特點：企業在創建之初是小規模的、非官僚制的和個人的，高層管理者提供結構和控制系統，組織的精力側重於生存和單一產品的生產或服務。
企業組織和流程不正規，創業領導者（老闆）文化就是企業文化，但是大家高度團結，創業的核心人物能夠對每個人施加影響，因此效率很高，企業在這一時期力求在市場中求得生存，企業將他們所有的精力投入到生產和市場推廣的活動中，組織的控制由企業內的個人來監督。創始人是這一階段的核心和重點，創新是企業得以生存和發展的前提。
第二階段：成長期
企業經過一段時間的磨練和經濟戰場上的多次拼殺取得了一定的收穫與提高，這時企業即進入初步快速的發展期，企業致力於其環境設計，主要進行股權資源優化和企業利益分享安排，股權資源的配置決定了企業的類型，高端人才開始吸納進來，原有創業團隊開始出現部分淘汰，企業文化開始側重學習成長。
在形成股權結構之前，有必要根據股東個人偏好進行優先整合，企業需要對財富進行合理的分配，促使企業發展，合理安排組織結構的框架和考慮企業運作機制奠定了企業未來的發展模式。同時，企業業務快速發展，由單一產品轉向多個產品線；人員大量增加，跨部門的協調越來越多，並越來越複雜和困難；企業面臨的主要問題是組織均衡成長和跨部門協同。
第三階段：成熟穩定及持續發展期
企業經歷了成長期的快速發展以後，逐步步入成長的成熟期。這時，企業已經有了管理經驗的積累。企業制度已經較為健全，增長放慢，進入穩步增長的時期。在這一時期，企業進行系統技能設計、標準化、制度化、規範化，在生產作業、營銷、人力資源等方面全面成熟，形成其核心能力和競爭優勢。
因為在企業的發展階段，企業消耗了大量的資源，投入了大量的資金，成長期的企業一般其短期的目標並不是獲利，而是怎樣不斷地壯大，並在此過程中逐步形成自己的核心能力。在企業的成熟期，企業的經營管理有了一定的成效，企業投出的資金也開始回籠，在這一階段企業關注的是利潤的增長，穩固其在市場中的地位以及掌握獨特資源，創建自身的競爭優勢。
隨著企業業務、人員、組織、盈利開始進入穩定期，這個階段如同人的青春期一樣，是企業蓬勃發展的階段，企業規模、業績都有很大的發展和提升，擁有了一定的資源和組織能力，開始對公司的內外部環境進行深入的探索，提出問題、做出評價。這一時期企業進入思想設計階段，企業在戰略、決策、信息方面為企業長遠目標尋求發展空間。
第四階段：衰退期
進入第四個階段之後，由於企業創新和創業精神的漸漸淡薄，企業組織和流程的僵化日趨嚴重，流程運作困難，信息傳導效率低下，大部分企業由此走向衰落，企業業績下滑、效率低下、凝聚力降低以及適應性差等老年症出現。
問題也是機會，這也是企業重新崛起，獲得新生的機會，企業需要進行全面再造獲得新的發展機會，全面進行革新。在這一時期，企業從根本上重新審視已形成的基本信念，即對長期以來企業在經營過程中所遵循的分工思想、等級制度、經營體系、官僚體制等進行檢查，看是否與新的環境相適應，對不適應的部分進行脫胎換骨式的徹底改造。
【解決方案】
【初創期】企業的老闆應該做到以下幾點，可以保證企業可以存活：
1、產品或服務要做專、做精、不做雜。精力有限，能力有限，團隊人才有限這種情況下必須做到全面聚焦產品或服務的價值，關注用戶體驗及反饋。
2、重視核心人才培養、重視客戶滿意度提升、重視財務數據分析、重視運營成本控制。
3、注重市場開拓，強化目標管理，養成結果導向習慣。
4、創業者躬親示範，注重內在文化建設，培養制度約束機制，賞罰分明，最忌只獎不罰。
5、建立品牌形象、保護知識產權、提升企業商譽、強化政企合作。
【成長期】企業的老闆應該做到以下幾點：
1、注重人才梯隊建設，建立培訓體系，建立績效評估體系，建立企業內部創業體系。
2、注重企業商譽，誠信合法經營，嚴謹偷稅漏稅。
3、保護知識產權，提升企業信用等級，合理利用銀行信貸、投資，控制企業成本，實施財務內控管理。
4、提升產品或服務的附加值，注重淨利潤指標達成，強化成本管控。
5、加強外部合作，促成產業鏈上下游聯動，利益捆綁。
6、強化品牌宣傳，拉動市場影響力、佔有率。
7、穩健投資，切忌盲目投資、盲目擴大、盲目跟風。
8、合理利用產業鏈上下游的外包關係，擴大研發投入，注重自身核心競爭力提升。
9、所有權經營權分離，實現企業標準化、制度化、流程化、信息化管理。
【成熟期持續發展期】企業的老闆應該做到以下幾點：
1、控制組織管理層級，儘量做到扁平化管理，事業部制管理。
2、將事業部獨立運營，應用股權機制防止大而全導致的機構臃腫，成本浪費。
3、適當投資相關行業，未來行業，維持利潤穩步增長，不要將雞蛋放在一個籃子裡，做輕資產、高技術、高附加值方向投資。
4、時刻關注與自身企業相關的國家法律、政府政策、行業政策，學會“抬頭看天”。
5、全面推行企業內部創業孵化平臺，讓更多的人才參與到企業的創新、創業發展的大軍中。
6、整合產業資源將利潤小，成本高的單元外包，集中力量做核心技術，客戶渠道，品牌維護。
7、可以考慮企業部分版塊上市，推廣品牌，吸納優秀資本進入，全面實施企業內控管理。
8、應用互聯網、軟件技術實現全面預算管理、項目管理、信息化管理。
【衰退期】企業的老闆應該做到以下幾點：
1、總結失敗經驗，及時轉向新的領域，控制。
2、盤點人才資源，資金儲備，知識產權重新整合再出發。
3、整合存量客戶資源，控制負債，打包出售。
【總結】
企業管理是一門藝術，企業老闆（創始人）必須時刻保持積極進取的心態，不要計較個人得失，公司利益當先，品牌形象為重，人才價值觀也要與時俱進。在企業不斷革新的過程中尋找新的生態圈，實現永續經營的追求，表現出更強的生命力和競爭優勢。
經營企業就是經營產品或服務價值，經營企業就是經營人才，經營企業就是經營現金流，經營企業就是經營人心。
