最近《哈佛商業評論》中文版採訪我，圍繞管理的五個問題展開。這是中國管理實踐中比較難達成共識，但又是很本質的問題，我們一起迴歸管理本源作 5 個追問，期待對大家工作開展有幫助。
這五個問題是：
1、管理是什麼？
2、管理中最大的困難是什麼？
3、經典的管理理論是否已經過時？
4、優秀管理者的必要條件？
5、管理者為什麼要特別關注增量知識的獲取？
01
管理是什麼？
我認為管理解決兩個問題：
第一點，讓一些人在一起共同去做一件事情。
第二點，怎麼能夠讓大家在做這件事情的時候，都能夠發揮作用，並且擁有價值的創造。
在我眾多的作品中，《管理的常識》是最暢銷的一本。我想它暢銷的原因可能是因為它恰恰是可以跟大家去講述管理最基本的一些概念，一些常識性的認識；而這些常識性的認識恰恰就是我們最容易犯錯的一些地方。所以，我知道它暢銷可能是因為這個原因而不是因為我寫它。
在 20 餘年的管理研究、教育和實踐中，我看到在管理當中一些非常好玩的現象，而這些現象讓我覺得：如果理論上不清楚，可能我們在行為上的偏差比我們想象的可能要大得多。
比如說，我一直髮現大家都很在意下屬的能力，其實下屬的能力可能不是最重要的，最重要的就是這個下屬的直接上司能不能讓他產生績效。
比如說，我們常常看到公司內部有人員流動，大家遇到人員流動會非常的緊張，如果我們理解管理，就會理解流動是非常正常的現象，因為如果自問我們自己，其實我們自己就很想流動，不想固定在一個崗位上。
比如說，你也會看到，我們有些時候努力了很久都不會有績效的結果，然後我們就會問，是不是我們的運氣不好？其實如果你真的學習管理，績效的產生在更大程度上是源於工作、工作崗位，以及上司對你的支持。你的努力也很重要，可是這些支持同等重要，這些東西的組合其實才可以幫助到我們把管理的績效做出來。
然後更多的一些現象是大家會認為說，組織的績效其實是跟每個人關聯度很高，可是我今天也要認真地告訴大家說：組織的績效其實最重要的、關聯度高的其實是管理者。如果我們管理者勝任，其實我們就可以讓本不可以勝任的人可以勝任，我想這恰恰就是管理最大的魅力。
可能正是源於對這些問題的一些長期的觀察和思考，我讓大家迴歸常識去認識管理，然後讓這些常識能夠幫助到我們，不要在實際工作當中產生太大的偏差。這也是《哈佛商業評論》中文版採訪我問到問題「管理是什麼」時，我給出的答案。
管理主要解決兩個問題：
第一點，讓一些人在一起共同去做一件事情。
第二點，怎麼能夠讓大家在做這件事情的時候，都能夠發揮作用，並且擁有價值的創造。
為了幫助大家理解這兩點，我希望大家對如下 3 個觀點有認識，這對大家深入理解「管理是什麼」是有幫助的。
第一個認識，績效到底從哪裡來？
我們很多時候會認為說，管理的績效可能會從我們每個人的努力當中來，可能會從我們每個人的能力當中來。我想這個認識是沒有錯誤的。
可是管理的績效的真正來源實際上是，每一個一線員工他能不能得到資源，可以使用資源。
可是我們在現實當中，我們會比較在意的實際上是管理的權利，然後我們可能會比較在意，我們可不可以去讓這個權利變得更加可控，能夠讓我們的管理者具有更大的決策權。
但事實上績效跟這些都沒有太大的直接關係，績效真正直接的關係其實是一線員工可不可以得到並可以使用資源。我想這就是我們在管理當中我們可能需要調整和認知的東西。
第二個認識，也是需要跟大家達成共識的，就是管理到底有沒有對錯？
我的作品《管理的常識》出版後，得到最大質疑和最多郵件來問我的就是「管理沒有對錯」這句話，他們不認同。
我在想大家不認同管理是否有對錯，可能是跟我們的思維方式有關係。我們比較在意，事情是不是真的可以解決它到底因為對，還是因為錯，才能夠讓事情得以解決，可能大家對對錯上的關注度實際上是非常高的。
管理的確是沒有對錯的，原因是什麼？很簡單的一個原因，管理不用對錯評價，其實是用結果來評價。
我之所以想用這個概念來跟大家講，是因為我們很多人對對錯的關注實際上是非常高的，可是我們對結果的關注不會那麼高。
所以，我們就會發現說，以結果為導向的管理，績效是非常明顯的，以對錯來做導向的管理其實它就沒有那麼明顯，甚至我們會帶來內耗，這是我想跟大家理解的第二個共識。
我想跟大家解釋的第三個認識，其實是有關目標。
我們在談計劃管理的時候大家可能比較在意我們的目標怎麼分解，我們的目標是否合理。可是如果你真的迴歸到常識去想，去對理論有了真切的認識就會知道目標一定是不合理的，它是由三個要素決定的。
第一個要素，你對未來的判斷。
第二個要素，就是你的戰略的要求。
第三個要素，其實是你自己的決心。
我把這三個給你，你就會知道目標一定不合理了。對吧？這三樣東西其實都是不定的。戰略也是一個選擇。這個預測也是個選擇，然後你的決心也是個選擇。我們實際上是沒有辦法用它合不合理來判斷。
所以，目標一定是討論它的必要性，而不是去討論它的合理性。
一個不合理的目標又可以支撐我們的整個計劃管理，根本的原因是什麼？
其實是實現目標的行動要合理。如果你能懂這點，你就可以知道說我們在管理常識當中理解的道理會讓我們在日常工作當中減少很多的內耗和衝突。
比如說我們可能就不太需要在內部過多的討論目標合不合理，我們可能會花更多的時間來討論怎麼尋找資源，讓目標得以實現，怎麼讓我們尋找資源的行動讓目標得以實現。你想如果在這樣的一個內容下，我們一定會讓目標可以實現的，所以這是第三個我希望跟你形成共識的東西。
所以你會發現，員工的績效其實是由管理者決定的，只要我們每個管理者能夠真實的去理解管理的知識和常識本身，我們就會讓我們所有身邊的人產生績效，而我們每個人因你而產生績效的時候，組織的績效和你本人的績效也會取得進一步的成長。
德魯克給職業經理人一個非常好的定義，他說什麼叫經理人？經理人他自己是沒有績效的，經理人的績效取決於他的上司和他的下屬，當他們都有績效的時候，他就會有績效。
讓一些人在一起共同去做一件事情，而且怎麼能夠讓大家在做這件事情的時候，都能夠發揮作用，並且擁有價值的創造。這就是管理。
02
管理中最大的困難是什麼？
對於中國的企業管理者而言，我認為管理中最大的困難是這三點：
1、能不能上下同欲；
2、能夠讓大家體會到做這件事情過程中真正有價值貢獻；
3、能不能讓每一個人，與共同目標組合在一起。
熟悉我的人會知道，在 25 年前我設了一個持續 30 年的研究課題，就是研究中國企業的領先規律。這 30 年的研究課題，關於領先企業主要特徵是什麼，我寫成的研究報告叫做《領先之道》。
我從 3000 家企業當中，篩選出來 5 家（海爾、TCL、聯想、華為和寶鋼）進行研究，我發現這些能夠領先的企業，它有一個最重要的要素，他們都有一個非常好的領導者。
它的領導者都具能克服這三點困難，而那些管理不佳的企業卻做不到，那就是上下同欲，能夠讓大家體會到做這件事情過程中真正有價值貢獻，讓每一個人與共同目標組合在一起。
聯想、華為、海爾等先鋒企業的有效管理實踐證明企業可持續發展的核心是激發人，激發人的主人翁感，激發人內在成長的自我驅動力，激發人擔當責任從而獲得成就的行動。
可以說，激發人是企業可持續發展的本源之所在。這是管理的難點，也是必須跨過去的坎。
彼得·威利斯預測三個主要趨勢推動新的範式發展。
第一，所有體系中不斷增長的壓力和干擾；
第二，商業和社會組織將快速發展產生可行度更高的、新的組織形式；
第三，人類價值的演變。
那麼新範式的關鍵要素是什麼？
威利斯的結論是「在商業世界中，我們需要具有企業家精神的企業來解決未來的許多問題。」在我看來，這種具有企業家精神的企業，其核心要素就是在組織中生成那些具有企業家精神的人。
「生成那些具有企業家精神的人。」不是企業家、管理者才必須具有企業家精神，而是人人都具有「企業家精神」；不只是自上而下地發動與帶動，而是每個節點、每個人都是動力源。這意味著對於管理者而言，你不但是率先垂範者，更是發動者。
所有的組織經常把「人是我們最重要的資產」這句話掛在嘴邊。然而，說到做到的組織非常少，真的這樣認為的管理者就更少了。
因為互聯網技術的發展，使得個體具有了前所未有的能力與信息，這帶來了組織與個體之間的一種全新的關係，即雙方不再是簡單的目標任務導向，而是持續發展導向。
這種新型關係中，如果組織要贏得員工的忠心，不僅僅要提供有競爭力的薪資，還必須為員工提供發展的機會，以及成長的能力，這既是對組織的新要求，也是對管理者的新要求。
因此，管理者需要有激活組織和激活成員的能力，一個成功管理者應該是一個善於培養人的人，是一個能夠讓人們相信自我並熱愛工作的人。
只有當你的公司上下同欲，達成共識，才能進行真正的改變，才能真正設計出行動的方案，也才能夠在看到挑戰的同時，更會看到機會。
每一個管理者都擔負著激發人心的天職。
那麼對應於每一個人呢？
人人都需要是自己的發動機。
這一定是一種彼此呼應關係。所謂的企業家精神不只是自上而下的傳遞，而是無數個「企業家精神」體的聚集，包括你的合作伙伴也會深受感染，彼此信任合作，創造出真正偉大的產品服務，重新點燃你們與顧客之間的情感聯繫。
這樣的「智慧與連接」才能產生核聚變效應，你的企業才能實現與互聯網精神像匹配的量級增長。能夠讓大家體會到做這件事情過程中真正有價值貢獻。讓每一個人，與共同目標組合在一起。
03
經典管理理論是否已經過時？
這是管理學界和商界常常討論的一個話題。我今天和大家分享的是：如果我們理解效率不再來源於分工，而來源於協同，大家就有自己的答案，因為如果來源於協同，這 100 年的管理理論都沒有很好地回答這個問題。
過去 100 年來，整個組織管理理論都是回答管理如何控制的問題，都是回答我們怎麼通過管控取得效率。互聯網技術、智能化技術、數字化技術，讓我們的很多管理問題，之前都沒有碰過的都出現了。
我想請大家理解，更重要的事情就是，我們管理已經沒法通過管控去獲得我們的增長、效率和創造，我們必須改成你有能力去做協同、做賦能。
因此，在這個鉅變時代，對於管理的理論研究者、管理的實踐者就有機會做新的創造，這對我們來說是一個巨大的機會，我們確實需要找到一些新的方案來解決新的問題。
如果這個問題基於中國企業管理的角度延伸開來，我們在整個管理研究當中面臨一個巨大的挑戰，這個挑戰就是理論與實踐到底能不能關聯。而對中國管理實踐更多了一個挑戰，就是西方的理論對於中國管理實踐究竟能夠指導到什麼程度。
在過去的 40 年當中，中國企業走了一段高速發展的路，使得中國企業的管理實踐具有了領先全球的機會，所以我們可以看到像阿里巴巴、華為以及千千萬萬的中國企業走到世界的舞臺。
今天所有的東西都在改變，沒有人能夠在經驗上繼續走下去，企業管理遇到了根本性的問題：商業模式的成功，在很大程度上要組織和管理與整個客戶價值的邏輯保持一致，而不是與企業的規模相關。
當看到華為、阿里巴巴、騰訊這些優秀的中國企業能夠誕生出它們新的商業模式的時候，我們很欣喜地看到中國企業在管理模式上的機會點的到來，一個可以使我們所有人都參與價值創造的機會，這就是共享時代。
今天為什麼我有信心地告訴大家，中國管理理論的研究是有機會的？因為有三個最重要的趨勢推動了管理新範式的出現：
可持續性與創造力，技術所帶來的商業模式創新，以及人們價值觀的改變。這些趨勢讓我們看到，組織最原始的命題今天全部要調整。
這些變化使得管理今天遇到的挑戰和以前不太一樣，以前我們可能比較關心的是同行、對手，比較關心的是我們是否擁有獨佔的資源。
今天你會發現沒有什麼東西可以獨佔，你並不需要太過關注你今天的對手，因為你並不知道對手是誰，跨界的模式比比皆是。
你並不需要太過關注員工是不是對組織忠誠，因為忠誠最大的利益點在今天也發生了變化。
這所有的一切，使得組織的屬性有了根本性的調整，它可能不再是層級，不再是控制，不再是管控，而是平臺、開放、協同與幸福。
這樣的組織才更有可能會吸引到有創意、有成功慾望的員工，然後這個組織才具有成長性。因此我們從領導者到文化到人，都要做根本性的改變。
1951 年愛因斯坦在普林斯頓大學給學生考試，考完以後他的助理跟他走，助理很緊張說：博士，你為什麼給這個班的學生出的考題跟去年一樣，為什麼給同一班出同樣的考題，愛因斯坦很經典的回答說：答案變了。
我想這就是今天，我們還是要面對市場，還是要面對客戶，還是要面對自己，還是要面對所有的一切，但是必須清楚知道：答案變了！
「效率不再來源於分工，而來源於協同。」基於這個變化，對於管理的理論研究者、管理的實踐者就有機會做新的創造，這對我們來說是一個巨大的機會，我們需要找到一些新的東西來解決新的問題。
04
優秀管理者的必要條件？
我認為優秀管理者有四個必要條件：
1、要更加開放；
2、要有更大的包容心；
3、要有深度學習的能力；
4、能不能真正的讓大家做價值的創造。
今天大家都非常需要一個叫一起高效工作的平臺，就是所有的工作必須是高效，那就需要管理者作組織變革，如果你很想高的經濟增長，你就必須得有高經濟增長的一個組織架構。
你得有這個概念，然後這個概念當中最重要的是什麼？
其實是開放、溝通、對話、互動和交流。它就是要這些東西了，不是要結構，不是要角色固化，能真正的讓大家做價值的創造。
其實你整體的組織制度能不能夠開放，你自己是否有更大的包容心，能不能夠跟更多的人、更多的組織去做合作和協同，決定了你能走多遠。
而在今天，你們都有一個很重要的對自己的要求，就是不斷的學習，我們都很難停下來，而且要有深度學習的能力。
我想請大家記住，今天我們在知識和變革管理當中都要通過一個途徑來，這個途徑叫學習，它沒有別的途徑，全部都是必須通過「學習」這個途徑。
05
管理者為什麼要特別關注
增量知識的獲取？
我認為知識將是最重要的管理要素和生產力要素，而且增量知識變得更加重要。如果我們能把存量知識和增量知識很好的組合在一個人的身上，這個就是一個非常有意義的事情，這也是新商學給予管理者更大幫助的地方。
要想擁有增量知識，唯有終身學習。終身學習要有三個能力：基本學習能力、過程學習能力和綜合應用能力。
基本學習能力是對純知識、專業知識、存量知識的理解，創造性知識在過程學習能力中出現，包括過程知識、增量知識、跨界知識。而綜合應用能力是非常重要的，即能否去驗證你的理解和想象。
德魯克說，職業經理人的角色要改變了，過去是為工作、下屬、業績負責的人，未來是為知識應用和表現負責的人。一個人的能力和未來的價值是否勝任社會，恐怕你確實得做改變了。
有人一直問我說，管理的知識到底有用還是沒有用，我想這個答案應該是很明確的，它一定是有用的。然後，接著你就會問說，管理的知識到底好用，還是不好用，我想答案也應該是很明確的，管理的知識應該好用。
可是為什麼它是用應該好用，而沒有像我說，它一定是有用的這個角度來回答你，是因為好用不好用，其實是取決於我們對管理知識的理解。
我們之所以對於管理的很多知識覺得不好用，其實我自己的感覺是因為大家對知識的理解本身，它本質的東西沒有理解透，所以我們就會覺得它不好用。
比如說舉個例子，我們會非常在意，人力資源的理論它到底好不好用。我們會一致認為，人力資源比較在意能力勝任，比較在意考核，比較在意評估，甚至有人微信裡問我一個問題說，我有一個獎金到底應該發給哪些部門？有沒有剛性的係數陳老師可以推薦給我。
我回給他說，這個問題真的沒有剛性的係數，其實最重要的是你可不可以跟大家形成一個績效的共識，如果你可以形成一個績效的共識，這個獎金髮放就不會有調整，如果你不能形成績效的共識，你的發放一定是會出問題的。
知識經濟的社會，最不能浪費的是知識潛力的浪費。我們一定要想辦法接受自我的訓練，獲得深刻的洞察力、遠見，前提就是你是否願意更寬泛接受所有的東西，然後內化為自己的。
你一定要深度介入社會的變化中，然後你才會得到你足夠深的、屬於你自己的知識，尤其是增量知識。
通過終身學習，不斷獲取增量知識，對大家的幫助在 4 個方面：
第一，通過學習，你擁有洞見的能力。
就是你對很多問題的看法，你會有思辨的能力，你會有想象力，然後你會能夠去尋找它，內在的邏輯給它你自己的這個判斷。
第二，就是你可以駕馭變化。
有了相關的訓練能夠去勝任任何的工作和機會。
第三，你具有說服力。
因為你本身的這個內在的東西已經是貫通的，你就會具備說服自己和他人的能力，你不會太焦慮。
第四，幫你擁有定力。
這個是很大的一個幫助，就像我自己決定去研究一個東西，花 30 年，那我覺得就是因為學校給我的這個支撐，所以你是可以擁有這個定力。
這是中國管理實踐中比較難達成共識但又是很本質的五個問題，今天把我對這五個問題的認知與大家作進一步的分享，相信對中國企業管理者釐清管理的基本概念、迴歸管理的本源是有幫助的。
06
2019年，一個分水嶺
2019年，這是一個向內求得力量，向外獲得共生的時代，願你我跟上時代的步伐。
