全球管理界能稱為經典的圖書，大部分來自三個國家，一個是美國，一個是德國，一個是日本，它們也是全球重要的三個經濟體，是製造業大國。如果還有第四個國家，那應該就是中國了。今天中國是全球最大的製造業大國，全球第二大經濟體，我們確實有很多中國式創新，但可惜的是，中國的管理學家們還未甦醒，還在用國外的一些管理學理論。
德國管理學家赫爾曼●西蒙的《隱形冠軍》是從一個問題出發的。這個問題源於哈佛商學院某個教授問他一個問題--德國的經濟總量是美國的1/4，但在全球出口貿易中，德國企業出口量是排在第一的，那到底是哪些德國企業支撐了那麼大的一個出口量呢？想必不只有西蒙他會認為，應該是那些大企業，如奔馳、西門子、大眾這些企業，它們算是德國出口的一個支柱。然而，西蒙花了一年的時間去研究這個問題，結果發現真正支撐德國出口製造業的居然是一些小企業。德國有370萬家中小企業，這些企業佔到了德國出口總量的80%。於是西蒙給它們起了一個名字，叫做“隱形冠軍”。
“隱形冠軍”有三個定義：第一、在某一個細分領域中，你在全球處於前三名;第二、你的年營收在10億馬克（一馬克約等於一美元）之內;第三、你不為人所知。也就是說你雖然很賺錢，在這個行業裡是全球前三名，但出了這個行業，你就是一個路人甲，幾乎沒人知道。從這三個指標來看，西蒙發現在全球的隱形冠軍中，德國公司佔到了一半。因此他在1980年代時寫了一本書叫做《隱形冠軍》。這部作品出版後，在全球管理學界引起了很大的轟動，尤其是影響了一些後發展國家。
大家知道，中國是一個全球企業個數最多的國家，我們有2700多萬家的企業，90%都是中小企業。哪些企業能夠持續發展，持續抵抗週期、技術、市場的挑戰呢？確實如西蒙所言，很多中小企業符合隱形冠軍的特點，在一個細分領域在全球排前三位，而且它的市場規模並不是很大，在行業以外沒有人知道它。在中國的有些省份，如浙江省、廣東省、江蘇省這些民營企業比較發達，製造業比較發達，中小企業比較發達的省份，存在不少西蒙所謂的隱形冠軍。早年我們稱之為“小狗經濟”。在一個鎮裡，這些企業跑到行業以外沒人知道，但它每一家都活得非常滋潤。然後就所謂的塊狀經濟，或者叫特色鎮。一個小鎮上有幾百家上千家企業，只做一個行業。一個小鎮成為了一個細分行業，全中國乃至全球的第一位，塊狀經濟是在東南沿海一些省份經濟發展中重要特點。我們今天看中國很多百強鎮，有一大半都是所謂的被隱形冠軍所統治所控制的這些特色鄉鎮。
其實做企業有兩種成長的路徑，一種是做品牌公司，一種是西蒙在《隱形冠軍》這本書中所描述的那些默默無聞，不為行業外所知的隱形冠軍。比如我問你，全中國今天最成功、最賺錢的服裝紡織企業是誰？很多人第反應可能說，安踏。因為安踏今天是全中國知名度最高的本土服裝紡織企業。2018年安踏一年的營業收入是240億元，利潤是41億元，淨利潤達到了18%，比耐克、阿迪、李寧都要高出一倍左右。美國有一家專門做空的公司叫做渾水公司，五次做空安踏，說安踏有可能財務造假，為什麼你的利潤會比全世界最好的那些公司還高，你憑什麼？但有另外一家服裝紡織企業，它去年淨利潤是45億元，淨利潤率居然達到了22%，可渾水公司卻沒有做空這家公司，倘若說出這家公司的名字，你還未必知道。這家公司叫申洲紡織，是一家在寧波的企業。它是全球最大的針織服裝的隱形冠軍，優衣庫幾乎所有的針織服裝都是它代工的，耐克、阿迪這些企業的運動服裝也是它代工的。
那這些隱形冠軍，身上有什麼共同特質呢？這是這本書中最重要的內容。西蒙總結出七個共同特點。
（1）燃燒的雄心。 從白手起家，或者從一個默默無聞的企業成為隱形冠軍，大約需要花22年的時間。所有隱形冠軍的創業者，他們對自己說，我已經是細分行業的第一了，接下來的工作就是牢牢地保持第一名的地位。這個第一名地位由什麼來決定呢？1.規模：我的市場佔有率必須是這個行業的第一位。2.技術和服務：要引領細分行業的技術發展的變革和服務的流程，所以在技術上要持續地投入，做這個細分行業中技術上的領先者和流程服務上的領先者。3.規則：企業賺錢第一靠規模，第二靠規則。也就是說我具有這個產品的定價權，它的技術標準，產品標準，價格標準由我決定，我是一個遊戲規則的制定者。然後所有隱形冠軍在未來時間裡面，能夠在規模、技術、服務和規則上持續保持領先力。
（2）專注到偏執。我們今天非常喜歡講風口。企業在經營十年、二十年、三十年以後，一定會面臨這樣一個誘惑：我能不能追逐風口？還是牢牢固守在風口以外的寂寞角落，繼續當我的隱形冠軍？西蒙在這本書中用一句中國的諺語說，做一個隱形冠軍，要寧為雞頭，不為鳳尾。對企業來講，專注和細分第一名，反倒是更加具有自己的核心競爭力。當企業形成一定規模和能力之後，所面臨的第一個戰略選擇叫做垂直多元化，而當垂直多元化戰略發展到一定地步以後，我會做一個叫相關多元化。回想一下，過去40年裡中國的很多服裝企業是不是這個道路。原來是做服裝的，做西裝的，接著去種棉花，或者做服裝連鎖店，或做印染、做紡織、做紡織機械，慢慢衍生開去。但西蒙認為，一箇中小企業做隱形冠軍策略就是隻做洗澡球，就不做洗澡球上游下游的任何東西，專注到一種偏執的精神。
（3）攥緊自己的客戶。很多隱形冠軍都是所謂的中間件產品。我們的產品有兩種，一種是終端產品，另一種就是中間件。在1980年代初時，全球貿易中中間件的貿易比例在10%左右，而到2019年時，全球貿易中中間件的貿易佔到了40%。在這樣的環境下，西蒙認為說，我如果是個隱形冠軍，那我應該牢牢地跟我的上下游客戶形成一個長期的關係。全球產業都會有波動，跟客戶之間形成一種超越了時間和週期的利益體，能夠為一家隱形冠軍提供一種長期利益的保證。每一次經濟危機到來的時候，那些終端消費品企業、做品牌的企業會經歷很多煎熬，而那些中間件企業、那些隱形冠軍卻成了抗擊經濟強的中間軸。
（4）貼近卓越客戶。全球企業都存在於邁克爾●波特所說的一個價值鏈上面，沒有一家企業是孤獨的。我是做螺絲釘的，那螺絲這個產品最上游可以到一個鋼鐵公司，下游可以到一個燃料公司，它都有上游和下游。如何保證你這個產品在技術上、標準上、服務上能夠領先全球？很重要一點就是，你的戰友是誰？所以你要跟全球上下游最優秀的企業在一起。你有一個老虎一般的對手沒有關係，最害怕的是有一頭豬一樣的戰友。你的上游和下游如果非常波動，業績和技術不穩定，最後會影響到你這家企業的長期競爭能力。
（5）非技術創新。就是你有沒有從用戶的角度和你的客戶的使用角度去形成你的競爭能力。書中講了一個有紅點的螺絲刀企業創新的經典案例，它告訴我們說，你要成為隱形冠軍，除技術以外，你要有一顆體驗用戶的心，要時刻能夠跟上用戶的需求，瞭解他的痛點。
（6）毗鄰最強者。好的競爭對手在同一個領域裡，有時會有一些差異化的競爭和差異化的產品，可即便是對手，我也願意把客戶介紹給你，總有一天碰到的客戶需求的產品是你沒有的，而你也會把這個客戶介紹給我。這就是一個非常良性的競爭環境。
（7）做事必躬親。一個企業要擁有卓越的品質，就要求他們在產品加工製造方面有特殊的造詣，特殊的深度，所以他們自己做所有能夠做的事情。在一個行業裡面扎得非常深，然後在一些核心零部件領域中形成自己獨特的理解，才不會在長期競爭中被淘汰。
很感恩你能耐心讀到這裡，讀書確實能給人以超凡脫俗的精神薰陶，赫爾曼●西蒙從一個問題出發，發現了全球企業成長的一種秘密路徑叫隱形冠軍，這個思想到今天影響了很多中小企業的戰略思路。我也從閱讀過程中受益匪淺，將所讀倒逼輸出也是一種不錯的訓練方法，以後我也會多多分享對我這一階段影響頗深的書籍，希望愛閱讀的我們都能被世界溫柔對待。
