劉德是小米公司創辦時的八位合夥人之一。他曾經做過北京科技大學工業設計系的系主任。聯合創辦小米之後，劉德先後負責過小米的多項業務，包括工業設計、供應鏈和後來的小米生態鏈。小米上市之後，宣佈組織架構調整，劉德成為小米的組織部部長。
從2018年7月上市之後到現在，小米進行了一連串的組織架構調整。這些組織架構調整的內容，包括把合夥人層級的高管集中到總部，增強總部決策層的力量，包括建立一個新的以80後為主的總經理階層，包括對業務的重新梳理，也包括推動內部的層級化和KPI管理。
小米的組織架構調整，被貼上的一個標籤是：這家曾經高度扁平化的公司，開始實行層級化管理。小米可以說是過去八年中國創業公司高速增長的代表。它創造出了很多代表了時代精神的話，比如：“專注極致口碑快”、“風口上豬都能飛起來”等。這家公司在過去一直以它的速度、扁平化、沒有KPI著稱。但是現在，這家公司也開始變化。
第一個關鍵詞組：階段性正確。“階段性正確”這個詞組貫穿了我們的整個談話。它是整個交談的邏輯前提。
用劉德的話說，對於一個個體、一個公司乃至一個國家，很多事情都是階段性的，很多方法也是階段性有效。舉個最簡單的例子，開啟了中國改革開放的包產到戶策略，在集體公社年代就是不正確的；如果農業再往前發展，走到機械化大規模生產階段，也變得不合適。但它確實在改革開放後的很長一段時間，激活了農村的活力。
因此，“所有事都是階段性正確的”。就像經濟學家凱恩斯那句著名的話：當事實改變之後，我的想法也隨之改變。
小米顯然做了很多階段性正確的事。所以，創業8年之後，小米變成了一個市值3000億港幣左右、擁有2萬多名員工和將近2000億人民幣營收的公司。
小米做的那些階段性正確的事，如果你關心商業，應該已經耳熟能詳。包括專注極致口碑快、極致性價比、好產品自帶風水、首戰即決戰、參與感等等。
在組織結構上，一方面是高度的扁平化，小米一度只有三個層級，合夥人、主管和工程師。另一方面是每個合夥人各領一攤業務的架構，雷軍在創業初期選擇的合夥人都很強，基本都可以獨當一面。
到了今天，劉德說，大家要想好，什麼是永恆不變的，什麼是要審時度勢變化的。現在事實已經變化了。對小米來說，最直接的事實變化就是：規模更大、業務更復雜、上市和國際化。
第二個關鍵詞是集團。從諸侯制到集團軍，從分封制到郡縣制。
小米共有八位創始合夥人，在2018年公司上市之前，有兩位合夥人離開。剩下的合夥人中，CEO雷軍管理全局，同時也有不少精力在手機業務上，總裁林斌負責小米的手機業務，這是小米賴以起家、也是最重要的業務；王川負責小米的電視業務；洪鋒負責MIUI業務；劉德負責生態鏈；黎萬強負責品牌。
小米上市之後兩個月，首次公佈架構調整。最引人注目的，就是對包括劉德、王川和洪鋒在內的三位合夥人的職務調整。洪鋒轉而負責小米金融。王川和劉德從他們各自負責的電視和生態鏈業務，抽調到總部。王川負責集團參謀部，協助CEO制定集團發展戰略；劉德負責組織部，組織部會負責中高層管理幹部的人事管理。
雷軍曾解釋，調整的基本思路，首先就是加強總部職能。以往不在總部、而是在外開疆拓土的合夥人調回到集團，“從戰略和管理層面為年輕管理者引路護航”。他要“把經驗豐富的核心高管集中在總部工作，讓這個大腦不是我一個人”。
劉德的解釋是，成立組織部和參謀部，“邏輯就是強化中央。在這之前，小米是諸侯制或山頭制的打仗模式。”
不過，諸侯制或山頭制，在這個語境中都是中性詞。在小米一路狂奔的八年中，通過合夥人各管一攤的模式，公司保證了決策速度和增長速度。“那個時候小米幾乎是沒有中央的，中央只有一個人叫雷軍，但雷總實際上又在管理手機業務。”
所以，架構調整第一個要做的事，就是把合夥人從業務抽調到集團，把集團的架構先做起來，讓小米從過去每個板塊各自狂奔的狀態，向一個能建立集團系統優勢的公司轉變。用劉德的話說，“把公司做成一臺’戰爭機器’”。
合夥人從業務抽調到中央，除了可以增強中央的決策能力之外，還有一個好處：可以藉此機會，重新梳理一遍原本由各個合夥人管理的業務。
過去的諸侯制管理，對整個公司而言，在組織上有兩個問題。
第一個問題是，存在職能的重複建設。比如，每一個業務板塊，都有自己的市場和公關團隊。但是這些公關團隊彼此割裂，不能做到集團內外信息傳遞、披露的統一協同，造成了不少對外溝通、披露的混亂甚至失誤。而那些市場團隊，不一定能拿到公司資源，最簡單的就是公司的市場費用。於是，只能由各個業務板塊從業務費用中劃撥出一部分市場費用。劉德稱之為“侵佔部門費用”。“侵佔部門費用，讓部門費用結構開始不合理。最終要把這些費用添到產品裡去。然後產品會影響到銷售，一路影響過去。”所以，公司調整了面向中國市場的市場團隊，多數都集中到了中國區的銷售運營架構下，並決定所有公眾關係溝通團隊歸口整合成一個統一的集團一級部門，因此新設立了集團公關部。
第二個問題是，原先各個板塊下的業務非常複雜。比如合夥人洪鋒負責的MIUI板塊，MIUI有3000員工，下面有很多互不相干的業務，有用戶體驗業務、有國際業務、有遊戲業務。這些業務原本並沒有理由放在一個板塊。唯一的原因就是，它們都是由洪鋒原先的十幾人小團隊成長出來的。這個板塊在組織架構調整後被拆分成了六個團隊。“業務純粹了、池子淺了、好管理了。”
早前劉德負責的生態鏈部門也是同樣。在組織結構調整前，生態鏈已經有1000名左右員工。同樣，也有很多不同的業務，比如投資業務、電商業務有品、智能硬件業務、物聯網業務IoT平臺等。
我開玩笑說，這是杯酒釋兵權。劉德卻很自豪，因為所有合夥人迅速就全都同意去做這個轉變。這是因為，每個合夥人都是公司的個人大股東，所以，每個合夥人都有動力去做正確的事。
第三個關鍵詞是幹部。劉德喜歡用這個詞語：“幹部”。一個非常組織部的詞語。用雷軍的話說是肌肉。把合夥人從業務抽調到中央，是增強大腦，但是同時也要持續保持肌肉的力量。所謂肌肉，就是一線的管理者。
在跟阿里巴巴一位人力資源副總裁交流時，劉德表示了羨慕：你們很好啊，人才儲備做得好，馬雲很早之前就講，“猛將如雲”。結果對方回答，沒有啊，我們也很缺幹部。
劉德說，也許就像雷軍曾講過的那樣，做公司永遠是小馬拉大車，永遠缺幹部。小米希望通過組織架構的調整，能夠解決跟幹部相關的三個問題：創造出管理崗位；創造出上升通道；形成組織意識。
創造出管理崗位，指的是小米創造出了一個總經理階層。諸侯上調總部之後，原來合夥人下屬的業務拆得更細，比如MIUI和生態鏈都拆出了五六個業務，每個業務出現了一個總經理的崗位。
通過給每一個總經理清晰的授權，讓每一個總經理都擁有相對獨立的決策權，這就讓他們擁有了成長為領導者的場景，可以藉此積累管理經驗。劉德用了一個詞叫“決策反饋”。“如果你沒有給這個人決策權，他就收不到決策反饋，就成長不起來，永遠只是一個執行者。執行者做到天，無非是一個一等一的執行者。”
創造出上升通道，指的是，通過設置層級，打通了內部人才的上升空間。這樣，一個基層的管理者，在小米可以清楚知道，自己未來的晉升階梯是什麼。
小米在之前的組織架構調整中，已經任命了總經理和集團副總裁。劉德說，未來公司會把合夥人這個層級也開放出來。而以往小米的合夥人都是公司聯合創始人。
形成組織意識，這一點要更難一些。劉德對組織意識的解釋是，所有的管理者都能夠接受，並且認為職務的上下是正常的、輪崗換部門也是正常的，而不會有情緒在其中。因為上下、輪崗，都是組織架構調整的常態。
用他的話說：“沒有經歷過這種常態，一路提升上來，哪天換個崗，下去一點，他就不舒服。或者調崗說不行，原來的部門能不能兼著。這就是沒有組織意識。”當然，這可能是每個組織都會碰到的問題。
第四個關鍵詞是激勵。劉德說，小米的前八年，是1.0版本的激勵。激勵方法是：“粗暴的分股票，甚至都覺得那時候的股票叫“開山”券。因為反正公司是0，股票都是紙。大家一起打天下。”1.0版本的激勵，支撐了小米八年的高速增長，“促使這些人一猛子跑下來8年，在最艱難的時候不會散開。”
但是，上市之後，問題出現了。早年的員工，都拿到了1.0版本的激勵，如何繼續激勵他們？而新加入的人，也會問：“我們後來的這些繼續打仗的，我們的激勵該怎麼辦？”所以，需要2.0版本的激勵。不過，他並沒有詳細解釋。
公司內部上升通道的打開，以及層級制度，其實也是某種激勵。劉德舉例子說，就拿招聘新人而言。對比小米和普華永道，普華永道肯定對新人的要求更加綜合，但是，新人對普華永道的入門待遇要求沒那麼高，對小米的要求會很高。因為，新人清楚地知道，在普華永道一路可以得到什麼激勵，做成什麼樣可以晉升到什麼位置，直到最後成為合夥人。
但是在小米原先的組織結構中，似乎看不到這種拾級而上的可能。因為小米只有三個層級：工程師、主管、合夥人。於是，索性在加入時就一把要足了薪水和期權。所以，“如果這個問題不解決好，甚至影響一線進人談待遇。”
總結一下，劉德分享的小米組織架構調整的前四個關鍵詞是階段性正確、集團、幹部和激勵。希望對你有啟發。
